현대적 의미의 아웃소싱은 미국 정보산업분야에서 EDS사가 1980년 시작했다.이어 코닥사가 1989년 IBM에게 정보산업관련 분야를 아웃소싱, 오늘에 이르고 있다.일본의 경우에는 정보산업 관련 기업인 후지쯔, 요코가와, 일본IBM등이 대표적인 성공사례로 손꼽히고 있다. 이들 기업은 급락하는 국제경쟁력을 회복시키기 위해 경영주가 직접 최일선에 나서 아웃소싱을 추진, 성공한 케이스다.
기존 거대 조직을 슬림화하고 효율적 조직으로 만들기 위해서 일본의 초기 아웃소싱은 내제돼 있던 부서를 외부로 내보내 이를 아웃소서로 활용하는 아웃소싱 형태를 취했다. 정보시스템, 시설관리, 물류, 인사·총무, 복리후생, 경리회계, 생산기술, 영업관련 분야 등을 아웃소싱 대상으로 선정, 추진했다.
결국 사용자인 기업은 아웃소싱을 통해 「외부 전문가를 활용, 효율을 높이고」 동시에 「기업의 운영경비를 절감」하는 두가지 목적을 성공적으로 달성했다.
실례로 후지쯔의 경우 정보산업분야에서 10~20%, 총무인사분야에서 50%의 경비절감을 이루었다. 요코가와의 경우는 1992년 1,700여명의 본사인력을 분사라는 방법을 통해 단 한명의 해고도 없이 지난해까지 150명으로 줄였으며 지금도 계속 그 노력을 계속하고 있다.
일본기업의 아웃소싱의 성공요건은 첫째, 경영주의 확고한 신념과 용기를 꼽을 수 있다. 둘째는 기업의 핵심업무와 외부로 내보내야 할 업무를 명확히 구분했다는 점이다. 셋째는 분사할 경우 그 운영 책임자와 조직원을 가장 우수한 인력으로 구성, 내보냈다는 사실이다. 아웃소싱은 근본적으로 업무의 운영뿐만 아니라 가장 중요한 업무의 설계와 계획을 아웃소서가 스스로 책임지고 행해야 성공할 수 있기 때문에 우수한 인력이 아니고서는 사용자를 만족시킬 수 없다. 이밖에 각 조직원의 적성을 감안 업무이동을 지원했고 파트타임을 허용한점, 의사결정의 신속화, 부서정원제 등을 채택, 조직의 재비대화를 방지한 점을 들 수 있다.
아웃소싱은 우리와는 문화가 다른 미국에서 시작됐기 때문에 우리나라 기업에게도 성공적인 결과를 가져다 준다고 예견하는 것은 위험스런 면이 있다.
일본에서는 분사라는 형태를 통해 일본기업문화 및 고용관행과 큰 마찰이나 충돌없이 아웃소싱에 성공적으로 접근하고 있음을 우리는 눈여겨 봐야 한다.
우리는 이같은 점을 감안 우리 고유의 기업문화와 고용문화에 걸맞는 한국적 아웃소싱방법을 찾아야 한다. 근로자파견법상 허가를 받은 인재파견업체들의 조직과 경험을 기업의 아웃소싱 필요성과 결합, 추진을 제안한다. 이 경우 시행착오를 최소화하고 성공확률을 높일 것으로 기대된다.
아웃소싱은 기업의 특성에 따른 대상업무를 완전히 파악하고 있는 인력이 외부로 내보내져 업무의 설계와 계획을 담당하고 기존 인재파견회사들이 업무의 운영을 담당하는 업무분담과 협력의 형태가 바람직하다. 이를 위해 업무의 설계와 계획을 담당하는 기업의 분사된 조직과 업무의 운영을 담당하는 인재파견업체간 콘소시엄이나 조인트벤쳐 형태의 공동운영체 구성이나 혹은 원청-하청 형태의 구성을 통해 이룰 수 있다.
아웃소싱은 우리 기업들이 소화해야할 필연적 과정이다. 한국에서는 한국적인 아웃소싱 방법으로 사용자인 기업과 고용자 모두를 만족시킬 수있는 현명한 아웃소싱 방법을 노사정간에 진지하게 논의, 모색해야 한다.
