한국토지주택공사(LH)가 경영정상화를 위해 조직과 인사 전반에 걸쳐 공기업으로서는 거의 '혁명적'인 경영혁신을 단행해 관심을 모은다. 이번 경영혁신에서 가장 주목되는 내용은 전체 인력의 57%에 해당하는 3,750명을 일선현장에 배치함으로써 보상에서 판매ㆍ공사ㆍ건축에 이르는 일련의 업무를 현장에서 책임지고 일괄 완결하는 시스템을 구축했다는 점이다. 공사 인력의 절반 이상을 사업현장에 배치하는 파격적인 인사혁신을 통해 철저한 현장 책임경영체제를 도입한 것이다.
이처럼 본사조직을 슬림화하는 대신 '생산성 높은 현장중심 조직'으로 탈바꿈한 것은 무분별하게 사업을 벌이고 사업이 실패하더라도 누구도 책임지지 않는 관행을 끊기 위한 것으로 풀이된다. 신규사업에 대해서는 총괄책임자를 지정하는 '사업실명제'를 도입한 것도 책임경영을 강화하기 위한 것이다. 고객과의 소통강화를 위해 고객홍보 부문과 주거복지사업단을 신설한 것도 눈에 띄는 대목이다.
또 한 가지 주목되는 혁신은 7단계에 달하는 인사검증 시스템을 도입해 누가 봐도 공감하고 수긍할 수 있도록 인사관리를 전면 쇄신했다는 점이다. 무려 7단계에 걸쳐 세밀하게 검증하는 인사관리제도는 공기업은 물론 정부 어디에서도 유례가 없는 파격적인 것으로 평가된다. 능력과 성과를 중시하는 이 같은 인사관리 혁신과정에서 1급 간부 절반 정도가 물갈이된 가운데 첫 여성 부서장과 소수직종 사업본부장 탄생 등 인사라인에 대대적인 변화가 수반됐다.
출범 1년반을 맞은 LH가 이처럼 고강도 경영혁신을 단행한 것은 명실상부한 화학적 통합을 통해 생산성과 효율성을 획기적으로 높임으로써 경영정상화를 앞당기기 위한 결단으로 평가된다. 이를 위해서는 무엇보다 공기업 특유의 관행과 타성을 제거하고 새로운 조직으로 거듭하기 위한 혁명적 경영혁신이 불가피하다고 본 것이다. LH는 임대주택, 주택단지, 공업단지 및 혁신도시 개발 등과 같은 재정사업을 대행하면서 원리금 상환부담이 있는 금융부채만도 100조원에 이르는 막대한 빚더미를 안고 있다. 이번 경영혁신은 이 같은 천문학적인 부채를 줄여 LH의 경영정상화를 앞당기기 위한 고강도 자구노력이라 할 수 있다. 정부와 정치권도 LH의 이 같은 노력을 평가하고 막대한 부채축소를 위해 필요한 지원을 아끼지 말아야 할 것이다.
