지난 10월 29일. 청와대 만찬에 13개 계열그룹 및 중견 대기업 대표들이 초청됐다. 이들은 외환위기 이후 경기침체와 신용경색으로 국가전체가 고통받고 있는 가운데 과감하고 신속한 구조조정을 추진함으로써 구조조정의 선봉장에 선 업체라는게 공통점. 이들 기업은 경영의 투명성 제고와 상호 지급보증 해소, 재무구조의 개선 등을 위해 핵심·우량 계열사를 과감히 분리하거나 매각하고, 남보다 한발앞서 계열분리, 자산매각, 인원정리 등의 구조조정을 단행했다. 청와대 면담 이후 이들은 주가가 치솟고, 좋은 조건으로 회사채를 발행하는 등 성공적인 구조조정 덕을 톡톡히 보고 있다.「청와대의 인증」을 얻은 성공적인 구조조정 기업들을 찾아본다.【편집자 註】
◇삼양사 「한눈 팔지 않고, 차근차근」
지난 1924년 창립이래 정도경영을 일관되게 추구하고 있는 삼양사그룹.
사업구조도 이에 걸맞는다. 10개 계열사가 섬유, 식품, 화학 등 핵심사업군을 중심으로 수직계열화돼 있는 것. 삼양은 지난해부터 개혁에 착수했다.
그래서 대부분의 기업들이 IMF 이후 겪는 혼란이 없다.
삼양의 구조조정은 분명 성공적이다.
재무구조 개선은 첫번째 성과. 지난해 12월 283.3% 이던 부채비율이 지난 상반기에는 206.5%로 개선됐고, 상호지급보증도 3,529억원에서 557억원이 줄었다. 이를 위해 삼양은 사업구조의 혁신에 나섰다. 삼양파이낸스 지분을 매각했고, 삼양종금, 삼양텔레콤을 청산했다. 또 삼양사와 신한제분의 토지도 매각(71억원)했다. 신한제분, 삼양텍스, 삼양메디케어는 모두 370억원의 유상증자를 실시, 차입금을 갚았다. 특히 김상홍(金相鴻)명예회장, 김상하(金相廈)회장은 개인소유 지분(95억원)을 회사에 무상 증여, 재무구를 개선하기도 했다.
삼양의 개혁에서 외자유치도 큰 비중을 차지한다. 지난 5월 200억원을 투자해 일본의 미쓰비시화학과 합작으로 반도체용 감광제인 포트레지스터를 생산하는 한국리스켐(주)을 세웠다. 또 4월에는 IMF 이후 민간기업으로는 처음으로 2,000만달러의 해외자본을 조달하는데 성공하기도 했다.
삼양은 이같은 구조조정으로 IMF시대의 생존철학인 재무구조를 좋게 만들었다. 이에 더해 생산성 향상과 함께 경쟁력있는 조직 및 인력의 재구축을 통해 튼튼한 조직을 만든것도 삼양의 성공적 개혁에서 큰 비중을 차지한다.
삼양은 지난 96년 김윤(金鈗)사장 취임과 함께 제품별 단위 사업부제(SBU·STRATEGIC BUSINESS UNIT)를 도입, 책임경영 체제를 강화했다. 지난 3월부터 연봉제와 팀제를 실시하면서 경영환경 변화에 앞서 대응해 왔다.
특히 삼양은 「돌다리도 두드리는 기업」이란 평가를 받았지만 여기서 바로 IMF가 요구하는 경영방식을 실천할 수 있는 터를 닦았다. 규모에 걸맞지 않는 무리한 투자를 하지 않았고, 제조업 위주의 실속경영을 한 것.
삼양이 구조조정의 모범사례로 「청와대 인증」을 받은 것은 생산성향상도 크게 작용했다. 주력업종인 삼양사의 섬유부문. 2년전에 비해 200%의 인상생산성을 자랑하고 있다. 96년 김사장이 취임이후 추진한 C&C보드는 개혁에 대한 임직원 공감대 형성에 기여했다. 이 제도는 한달에 한번씩 사장과 직원들이 격의없는 대화와 토론을 갖는 것으로 조직의 개혁분위기 활성화에 크게 기여했다.
「경영구조 혁신을 통한 경쟁우위 확보」. 최근 삼양이 확정한 99년도 경영목표다. 지난 2년 동안 성공적으로 추진해온 구조조정의 터 위에 국제경쟁력확보라는 건물을 튼튼하게 올리겠다는 것이다. 삼양은 「2000년대 최고의 화학섬유 업체」를 공언하고 있다. 화섬 분야에서 가능성을 확인하고, 자신에 넘쳐있다. 아울러 삼양은 최근 금연보조제, 남여 호르몬 결핍증치료제, 수술용봉합사 등 고부가치 의약사업을 새로운 주력으로 키우는 작업에 나섰다.
21세기 주력업종의 하나로 삼양사가 선정한게 의약사업분야. 삼양은 고부가가치 사업으로 이를 집중 육성하고 있다.
◇대상
대상(주)(회장 고두모 高斗模)은 알짜사업의 해외 매각, 부동산 처분 및 비주력사업의 합병 등 과감한 구조조정의 모델로 평가받고 있다.
모든 사업부문을 수익성과 미래지향성에 맞춰 과감하게 퇴출할 것은 퇴출하고 식품, 발효, 전분당 등 3개 분야를 중점육성, 내실과 전문성을 갖추고 있다. 한국 최고의 종합식품업체로서 세계적인 발효전문기업으로 발돋움하는 것이 오는 2000년대 목표.
대상은 IMF가 터지자 세계적 M&A중개회사인 모건 스탠리사를 끌어 들여 고수익분야인 라이신(동물성장촉진제)사업을 지난 3월 독일 바스프(BASF)사에 6억달러(8,400억원)에 파는데 성공했다. 라이신공장의 생산설비와 기술,인원 및 영업권 등 일체를 넘기는 사업 양도방식. 라이신사업 매각은 당시 최대 규모의 해외자산매각으로 기록됐다. 고회장은 『안팔리는 물건을 내놓고 구조조정을 할 수는 없다』며 재무구조 개선을 위해서는 수익사업이라도 과감히 매각하는 결단을 내렸다. 이에 따라 회사측은 IMF하의 고환율, 고금리로 인한 금융비용 부담에서 벗어날 수 있었다.
6~8월에는 토지공사에 총 15건 229억원의 토지를 매각했고 7월에는 미원(주)의 평택토지도 6억원에 팔았다. 또 대상유통 147억원, 대상 88억원의 유상증자를 실시했다.
8월에는 금속가공사인 코파르(주)를 종업원출자회사로 전환한데 이어 10월에 대상교역 대상건설 대상마니커 대상음료 미란다 등 5개 계열사를 대상(주)에 흡수합병했다. 10월에는 계육사업부문을 (주)마니커에 팔았고, 커피사업 유화사업, 호텔사업등도 매각키로 했다.
이러한 구조조정작업을 통해 대상은 계열사 수를 올해 초 20개에서 14개로 축소했고 상호지급보증액도 연초 5,100억원대에서 650억원대, 부채비율도 97년말 648%에서 올 6월말 264%로 줄일 수 있었다.
대상은 사업구조조정과 함께 주력 사업별로 새로운 부가가치를 창출하기 위한 설계도도 활발히 그리고 있다. 그랜드디자인(GRAND DESIGN)이라 불리는 이 작업은 연구개발, 생산, 마케팅 분야의 임직원이 모여 미래의 사업을 창조하한다. 이 회사는 구조조정과 경영혁신의 성과를 인정받아 최근 한국능률협회종합연구소가 주관한 '98가치경영 최우수기업상 대상을 수상하기도 했다.
한편 대상은 지난해 8월 당시 고두모사장을 그룹회장으로 선임하는 전문경영인체제를 구축한데 이어 11월 미원과 세원을 합병해 대상으로 재탄생하는 등 IMF 이전부터 경영혁신을 활발히 추진해 왔다.
