지금 우리 기업들은 생사의 기로에 서 있다. 현재 위기를 돌파하기 위해, 사업 축소, 인원 감축은 물론 회사 매각 등 생각할 수 있는 방법은 거의 모두 사용하고 있다. 군살빼기에서 한술 더 떠 어쩌면 팔과 다리, 심장까지도 떼어 내고 있는 지도 모른다. 즉, 과거엔 상상할 수 없을 정도로 엄청난 규모의 비용 절감을 통해 기업이 살아남을 수는 있겠지만, 앞으로 남은 사업을 가지고 돈 벌 걱정을 하니 태산인 셈이다.바로 이러한 점에서 시어즈가 회생에 머물지 않고 변혁으로 이끌 수 있었던 것은 우리에게 상당한 시사점을 제공한다. 여기서 회생과 변혁의 차이점이 무엇인지 의문이 생길 수 있다. 시어즈회장 마티네즈의 말을 빌리면, 『회생은 재무상태의 회복이고, 변혁은 모든 업무와 사고 방식의 중심과 최전방에 고객을 올려놓는 것』이라고 한다. 시어즈의 구조조정 사례를 통해 얻은 교훈은 크게 세가지라고 할 수 있다. 첫째, 시어즈는 핵심 사업을 제대로 선택해서 집중했을 뿐만 아니라, 경영 방식에서도 기본에 충실했다는 것이다. 무리하게 확장한 금융업을 접고 유통업에 시어즈의 모든 역량을 집중시켰다. 기업 목표를 「일하고 (종업원 중심), 쇼핑하고(고객 중심), 투자하기 좋은(투자자 중심) 장소로 만드는 것」으로 정의하고, 그 목표와 정합성있게 모든 자원을 배분하였던 것이다. 또 경영의 기본이지만 성장하는 과정에서 소흘히 했던 「고객에 대한 정의」를 다시 내리고, 고객 서비스 전반을 다시 한 번 가다듬었다. 둘째, 핵심 사업인 유통업에서 차별화 전략을 꾸준히 진행시켜, 재무상태의 건전성 확보에만 머물지 않고 경쟁력 확보에 모든 노력을 기울였다. 유통업내에서도 과거와는 달리 시장 흐름을 제대로 읽어 사업 초점을 조정하였고 업태의 다양한 변화를 시도하였다. 마지막으로, 92년 회생의 출발부터 현재까지 일관되게 변화를 추진하였다. 시어즈의 가장 큰 자산은 브랜드이다. 시어즈가 위기에 빠졌을 때 품질이 나빠지고 판매 사원도 형편없어졌음에도 불구하고, 미국민들은 오랜동안 시어즈라는 브랜드를 좋아했다. 시어즈는 이 점을 간파, 회생 기간 동안에도 브랜드 가치는 절대 떨어뜨리지 않았다. 오히려 새로운 감각과 경험을 가진 외부 인력을 주요 포스트에 배치시킴으로써, 브랜드 가치를 한층 올릴 수 있도록 조직 운영의 신진대사를 도모하였다. 이러한 활력소로 인해, 시어즈가 회생한 후에도 안정에 기대지 않고 지속적으로 변화할 수 있게 되었다. <대/입/합/격/자/발/표 700-2300, 2221