훌륭한 인재를 육성하지 않고선 위대한 기업을 만들 수 없다. 인재 육성을 제대로 하고 있는 기업들을 소개한다.

IBM(1위)은 리더십 특공대를 세계 각지에 파견한다. 힌두스탄 유니레 버 Hindustan Unilever(6위)는 젊은 경영자들을 인도의 농촌 마을로 보내, 거기서 생활하면서 가난한 지역 소비자들의 니즈를 이해할 수 있도록 한다. 농장비 제조업체 디어 Deere(14위)의 떠오르는 경영자들은 9 · 11 테 러에 대한 미군 대응을 조정했던 전 합참의장 리차드 마이어스 Richard B. Myers 장군과 같은 저명한 이사회 임원의 코치를 받을 수 있다. 그리고 컨설팅 기업 매킨지(17위)의 주니어 컨설턴트들은 수석 파트너들의 관 심을 한몸에 받는다. 그들의 성과 평가는 부분적으로 그들의 멘토링 기 술에 달려 있다. 이 모든 기업들은 리더십 개발에 관해서라면 자신들의 의무 이상을 다하고 있다. 매킨지 파트너 모나 무어쉐드 Mona Mourshed(39)는 경제 발 전 관련 박사학위 과정을 마친 후 12년 전에 매킨지에 입사했다. 멘토들 의 격려를 받은 무어쉐드와 다른 파트너들은 매킨지의 글로벌 교육 컨 설팅 실행법을 시행했다. 무어쉐드가 현재 두바이에서 이를 운영하고 있 다. 지난 6년 동안, 무어쉐드는 아랍권 정부들에게 그들의 교육 제도를 개선하고, 점점 더 벌어지고 있는 젊은 층의 고용 격차를 해소할 방법에 관해 조언해왔다. 그녀는 이것이 바로 그 지역 정치 불안의 핵심 요인 중 하나라고 주장했다. 그리고 당당히 높은 자리에 올라 리더가 된 지금 무 어쉐드는 세계 각지 매킨지 사무실에서 일하는 후배 동료 6명의 멘토가 되었다. “그들이 자신의 잠재력을 최대한 펼치도록 얼마나 효과적으로 지원할 수 있는지를 보여주는 것이 나의 역할”이라고 그녀는 말한다. 포춘이 에이온 휴잇 컨설팅 Aon Hewitt Consulting과 공동으로 이 리스트 를 발간한 지 2년이 지났다. 에이온 휴잇은 RBL그룹과 공동으로 전 세 계 478개 회사의 HR 경영진들을 대상으로 그들의 리더십 개발 프로그 램 조사를 실시했다. 당시 에이온 휴잇은 최종 리스트에 오른 전 세계 182개 회사 경영진들과의 인터뷰를 통해 그들의 리더십 전략, 후계 계획, 높은 잠재력을 지닌 부하 직원들을 확인하는 방법 등에 대해 조사했다. 작가, 학자, 기자 등 저명한 심사위원들이 모여 지역 및 글로벌 승자들을 선정했다. 올해 주목할 점은 IBM, P&G(3위), GE(11위) 등 전설적인 인재육 성 기업들이 여전히 리스트에 오르기는 했지만, 미국 기업들이 더 이 상 글로벌 리더십 개발에서 지배적인 위치에 있지 않다는 것이다. 월풀 Whirlpool(9위)은 지난 달 5,000명의 대량 해고를 발표했음에도 리스트 에 올랐다. 이는 훌륭한 리더십 프로그램이 성공을 보장하지는 않는다 는 사실을 보여준다. 2년 전 우리의 글로벌 리스트에선 상위 25개 기업 중 17개가 미국 기업이었다. 올해는 단 13개뿐이다. 우리의 글로벌 승자 들 중 5개 기업은 인도 기업들이고, 나머지 7개 기업은 중국에서 브라질 에 이르기까지 전 세계에 흩어져 있다. “세계적인 기업들은 그들의 문화에 맞는 창의적인 리더십 개발 아이 디어들을 생각해 낸다”고 우리 심사위원 중 한 명인 펜실베이니아대 경 영대학원 와튼스쿨의 경영전문가 마이클 유심 Michael Useem은 말한다. 예 컨대 인도 기업들은 사회에서 그들의 리더십 역할을 강조하는 경향이 있 다. 힌두스탄 유니레버와 위프로 Wipro(23위)의 떠오르는 리더들이 인도 의 지역사회에 병원과 학교를 짓는 데 상당한 자원을 쏟아붓는 이유다. 반면 중국에서의 성공적인 리더십은 종종 지방 및 중앙 정부 관료들과 강력한 관계를 맺는 것에 달려 있다. 브라질의 경영자들은 날마다 급변하는 경제 및 규제 환경에 대처 하기 위해 기민해야 한다. “유연성이 필요하다. 그렇지 않으면 여기에 서 살아남을 수 없다”고 나투라 Natura(13위) CEO 알렉산드로 칼루치 Alessandro Carlucci는 말한다. 상파울로에 있는 직판 기업 나투라는 중남 미에서 에이본 Avon* 역주: 화장품· 주 얼리 등을 생산· 판매하는 미국 다 국적 기업과 경쟁하고 있다. 미국 비즈니스 리더들에게 분기별 실적 보 고 능력은 중요하다. 해외 비즈니스 리더들에겐 그렇게 중요하지는 않다. “주주에게 이익을 돌려주지 못했는데도 이사회와 애널리스트들에게 그 에 대해 설명하지 못한다면, 대규모 미국 상장 기업의 성공적인 경영자 가 될 수 없다”고 유심은 말한다. “그 능력은 인도나 중국에선 그렇게까 지 중요하지는 않다.” 문화적 차이는 제쳐두고라도 우리 리스트에 오른 모든 기업들은 리더 십 개발을 전략적 우선순위로 여긴다. 예를 들면 디어는 증가하는 인구 를 먹여 살리기 위해 더 많은 식량을 생산해야 하는 신흥 시장에서의 성 장 기대감을 바탕으로 2018년까지 순이익을 두 배로 올린다는 야심 찬 목표를 세웠다. 이 목표를 달성하기 위해 디어는 공격적으로 브라질, 인 도, 중국 등지에 사업체를 세우고 있다. “각기 다른 회사들에게 어떻게 동기 부여하고 어떻게 이끌 것인지가 우리의 최고 우선순위이다”라고 디 어의 CEO 샘 알렌 Sam Allen은 말한다. “우리의 리더십 주제는 우리가 우 리 업계에서 하려는 일과 맞아떨어진다. 우리가 성장하고 있고 세계도 급변하고 있기 때문에, 우리는 변화를 경영할 필요성을 강조한다.”