수많은 기업들이 경기변화에 따라 부침을 거듭하고 있지만 일부 글로벌 기업들은 일관되게 성공의 길을 걷고 있다. 이들 글로벌 기업들이 덩치를 키우며 세계 시장을 주름잡는 비결은 뭘까. 이들은 대부분 경영환경에 맞춰 과감하고 신속한 변신을 거듭해 온데다 철저한 현지화작업을 펼쳐왔다는 공통점을 안고 있다. 여기다 고객 만족과 직원과 투자자, 고객에게 모두 도움되는 `윈윈(Win-Win) 게임`을 최우선 경영과제로 삼고 있다. IBM은 지난 80년대 초반 포춘지가 선정하는 초우량기업에 4년연속 1위 기업으로 뽑혔지만 90년대 초반에는 한 해에 81억달러의 적자를 내면서 수렁에 빠져들었다. 그러나 2001년 초반에 한 해에 81억달러의 흑자를 내고 포춘지로부터 다시 IT 최고기업으로 탈바꿈하는데 성공했다. 이처럼 IBM이 화려하게 부활할 수 있었던 것은 인터넷이 주도하는 시장의 흐름을 일찍부터 간파하고 이에 신속히 대응하면서 고객의 새로운 기대에 부응했기 때문이다. 전문가들은 구체적으로 ▲경영진의 결단과 리더십 ▲과감한 구조조정과 통폐합 ▲하드웨어에서 서비스를 중시한 전략적인 전환 ▲프로세스 중심의 업무혁신 ▲기업문화 혁신 ▲앞선 기술로 고객을 위한 가치 창출 등을 꼽고있다. 역사상 처음으로 외부에서 영입된 CEO 루 거스너 회장 등 경영진들이 모든 문제를 고객의 입장ㆍ관점에서 보고 결단을 내려, 오랜 동안 타성에 젖은 조직과 직원들의 사고를 전환시키는데 성공했다는 것이다. 핵심 사업이 아닌 사업, 시설, 부동산은 대거 처분하고 30년대 공황 때도 깨지 않았던 완전고용 전통을 과감히 깨고 자발적 명예퇴직제도를 운영해 인력을 감축했다. 구조조정 다음에는 변화되는 시장의 요구에 맞춰 핵심역량과 전략을 하드웨어 제조 판매에서 e비즈니스 서비스 회사로 전환시켰다. 전세계 170여개 국에 산재한 방대한 고객지원 조직과 하드웨어ㆍ서비스ㆍ소프트웨어 등 다양한 사업조직을 관리하는 공통의 관리시스템을 도입하는 등 프로세스 중심의 혁신도 단행했다. HP는 스탠포드 대학 동기인 빌 휴렛과 데이브 팩커드에 의해 1939년 캘리포니아주 팔로 알토의 차고에서 만들어진 벤처회사가 모태. 크게 성장해 글로벌 기업으로 성공하게 된 비결에 대해 HP는 자율적으로 목표를 지향하는 기업문화 형성, 오너 경영관리, 현지밀착 전략, 이윤 환원정책 등이 주효했던 것으로 내다봤다. 67년 당시에는 매우 생소했던 표준 근무시간을 준수하면 출근시간 제한을 받지 않도록 하는 자유시간 근무제를 채택했다. 하지만 다른 한편으론 목표가 무엇인지를 분명하게 하되 자유롭게 의사를 결정지을 수 있도록 권한을 대폭 위임했다. 또 오너는 이익을 사원들과 공유하면서 경영을 주도해나가 급변하는 IT기술에 신속하게 투자결정을 내릴 수 있었던 점도 급성장을 이끌어냈다. 유럽, 아시아, 남미로 진출하는 과정에서 철저한 토착화와 현지화를 통해 지역사회에 기여하는 기업이 되겠다는 경영철학을 펼치고 있다. 한국의 경우 HP솔루션 센타를 운영, 어떤 벤처기업이든지 기술력만 있으면 공짜로 시스템을 이용해볼 수 있는 환경을 제공하고 한국에서 판매되는 PC제품은 대부분 한국에서 생산된 제품을 쓰며 지역사회에 대한 봉사활동도 꾸준히 벌이고 있다. 오라클은 지난 89년 한국에 진출한 후 97년엔 한국내 소프트웨어업체 사상 처음으로 매출액 1,000억원을 돌파하는 등 성공신화를 일궈냈다. 한국에서 성공적으로 뿌리를 내리게 된 것은 무엇보다 한국 기업환경에 맞는 맞춤제품을 내놓았기 때문이다. 오라클은 한국에서 고객을 위한 최적의 솔루션을 제공했을 뿐만 아니라, 고객과 오라클의 상생을 위한 독특한 마케팅 전략을 전개했다. 소프트웨어는 `레퍼런스(협력회사) 비즈니스`라는 말이 있듯이 끊임없이 고객 확보와 발굴에 중점을 두었으며, 한국 내 고객사의 해외 소개활동도 적극적으로 지원했다. <오현환기자 hhoh@sed.co.kr>