대우조선해양은 지난 9월까지의 누적 영업이익 1,815억원, 당기 순이익 2,326억원을 기록했다. 국내 최대인 현대중공업이 수백억원의 적자를 내 임원 15% 감축과 경상경비 20~30% 삭감 조치에 나서고 있는 것과는 대조적이다. 특히 지난 2001년 1,698억원, 2002년 2,592억원의 당기순이익을 기록하는 등 실적개선이 눈에 띄고 있다. 순익 측면에서는 4년 연속 국내 1위를 달리고 있다. 대우조선은 이와 관련 제품 구성(Product mix)이 적절했기 때문으로 분석하고 있다. 즉 다른 조선업체들이 실적위주의 대량수주를 할 때 대우조선은 액화천연가스(LNG)선 등 고부가가치선 위주의 선별수주를 이뤄낸 결과라는 설명이다. 실제 2~3년전 무차별적인 저가수주량에 나섰던 일부 조선업체의 경우 최근 선박용 후판 등 원자재비 급등에 따라 채산성이 악화돼 잇따라 대규모 적자로 돌아서는 기현상을 빚고 있다. 대우조선은 제품구성전략을 마케팅으로 연결시켜 전체 생산하는 선박의 40%이상은 고부가 제품이 되도록 했다. 또 대우조선은 재무경쟁력도 흑자경영의 강력한 무기다. 그 동안 축적한 노하우와 종합경쟁력을 바탕으로 선박과 해양에 ‘올인’해 왔고 시장 예측이 맞아 떨어졌다. 이에 따라 이익의 유입은 안정성에 우선을 두어 미래위험요소를 사전제거 하기 위한 차입금 상환에 주력했다. 따라서 올해 실제적인 무차입 경영을 실현할 수 있게 됐으며, 사상 유례가 없는 영업실적으로 국내 대형 조선사 중에서도 가장 낮은 자본비용을 지출하고 있다. 대우조선이 지난 8월 프로세스 이노베이션(PI) 시스템을 전격 도입해 초긴축 경영을 남들보다 일찍 시작했다는 점도 흑자의 요인으로 꼽힌다. PI가 도입되면서 원자재비 인상 등 예상치 못한 악재를 극복해 지속적으로 영업이익을 낼 수 있는 세계 최고의 경쟁력을 확보하게 됐다는 설명이다. 대우조선은 PI 시스템을 통해 연간 400억~600억의 원가절감과 7~8%의 생산성 향상 등의 정량적 효과와 시스템의 통합을 바탕으로 전사최적화를 실현해 경쟁우위를 달성하기 위한 많은 효과를 기대하고 있다. 이와 함께 전자적자원관리(ERP) 시스템 등을 도입해 공정간 불합리한 부분을 없애고 전사 최적화를 이뤄 글로벌스탠더드에 맞는 시스템을 구축, 복잡한 조직과 업무관행ㆍ제도를 없애고 효율적이고 신속한 의사소통 등 선진 경영시스템을 구축하게 된 것도 흑자경영에 큰 도움이 됐다. 특히 환율하락을 대비해 다른 경쟁업체들 보다 신속히 사내규정을 마련, 환헷지시스템을 정착시킨 것이 당기순이익 급증에 큰 역할을 했다. 대우조선은 또 경쟁 조선업체와 비교할 때 내부적으로 상하간, 조직간에 원활한 커뮤니케이션ㆍ토론ㆍ협의를 통해 합리적이고 빠른 의사결정을 하고 이를 통해 컨센서스를 이루어 자율적으로 업무를 추진하는 조직문화가 강점이다. 대외적으로는 고객의 요구에 능동적이고 적극적으로 대응해 그들의 구체적인 요구사항이나 기준을 충족시킴으로써 상호간에 신뢰를 쌓고 지속적인 사업관계를 유지해가는 조직문화인 셈이다. 정성립 사장은 “기업문화의 핵심가치를 ‘신뢰’와 ‘열정’으로 정해 모든 임직원들이 기본과 원칙을 지키고 고객과의 약속을 지키고 솔선수범하며, 열정을 가지고 새로운 일에 도전하고 책임을 다하는 기업문화가 정착되었다고 생각한다”고 말했다. 대우조선은 향후 초대형 컨테이너선에서도 1등 등극을 선언하고, 육상에서 초대형 블록을 제작해 해상 도크로 옮겨 최종 조립하는 신공법, 기존 LNG선에 하역 시스템 개념을 도입해 육상 터미널을 없앤 LNG-RV선을 개발하는 등 회사 차원에서 신공법 개발에도 많은 노력을 기울이고 있다.