이 기사는 포춘코리아 2017년 5월호에 실린 기사입니다.

기술에 대규모 투자를 했다고 해서, 미국 최대 고용 기업 중 한 곳이 운영 인력을 모두 새로 고용할 순 없다. 거대 통신기업 AT&T는 132년 역사를 통틀어 최대 과제에 직면해있다: 과연 직원 10만 명을 모두 재교육할 수 있을까?



너새니얼 메이어 Nathaniel Meyer의 사무실은 한때 노스 캐롤라이나 주 샬럿 Charlotte 시 외곽에 위치한 AT&T의 대형 네트워크 안정성 센터 내에 있었다. 높은 칸막이로 나눠진 대형 사무 공간의 한 켠이었다. 2013년 당시 32세였던 메이어는 부친의 뒤를 따라 입사해 아버지가 일했던 시설에서 근무하고 있었다. 기술직으로 입사할 당시 그는 19세였고, 회사 이름은 벨사우스 BellSouth였다. 10년 넘게 근무하면서 몇 차례 승진도 거쳤지만 업무의 근간이 되는 기술은 바뀌지 않았다. 그는 20개 이상의 주에 거미줄처럼 퍼져 있는 구식 전화망을 운영하는 대형 교환기를 관리하고, 새 장비를 원격 시험하고, 변화가 있을 때마다 데이터베이스를 업데이트했다.

그러나 메이어는 시간이 지날수록 자신의 업무에 미래가 없다는 생각이 들기 시작했다. 그건 현실이었다.

메이어는 몰랐지만, 그의 사무실에서 수천 킬로미터 떨어진 댈러스 본사의 경영진은 다른 사실을 깨닫고 있었다. 상당수 직원이 담당하고 있는 유선전화 같은 기술이 빠르게 시대에 뒤처지고 있다는 점이었다. 내부 조사에 따르면, 2013년 당시 AT&T 직원 24만 명 중 10만 명은 10년 내에 사라질 업무에 종사하고 있었다.

AT&T는 그 때나 지금이나 거대한 변화에 직면해있다. 한편에선 소비자들이 수십 년간 사용한 유선전화를 해지하고 있고, 다른 한편에선 모바일 네트워크 트래픽이 폭발적 증가세를 보이고 있다. 아이폰이 등장한 2007년을 기점으로 AT&T의 데이터 사용량은 25만%나 급증했다.

기업들의 데이터 사용량이 어마어마하게 늘어나고, 아마존과 마이크로소프트 등이 클라우드 서버 시설을 운영하면서 회사의 B2B 사업은 성장가도를 달려왔다. 현재 AT&T 네트워크가 매일 처리하는 데이터 양은 130페타 바이트로, 미 의회도서관이 소장한 모든 디지털 자료 용량의 40배를 넘고 있다.

한동안 AT&T는 기존 기술을 부문별로 개선하기 위해 노력을 기울였다. 교환기를 더 구매하고, 기지국을 더 설치하고, 광통신망을 더 많이 까는 데 수십억 달러를 투자했다. 그러나 그것도 변화의 흐름에 오랫동안 저항하기엔 역부족이었다.

그 결과 132년 역사를 가진 AT&T는 2012년 훨씬 더 드라마틱한 해법을 내놓기에 이르렀다. 2020년까지 기존 하드웨어의 75%를 컴퓨터 기반 소프트웨어 시스템으로 대체하기로 한 것이었다. 그건 엄청난 작업이 수반되는 일이었다. 예를 들면 이렇다. AT&T가 현재도 보유 중인 40년 된 교환기 한 세트는 하루에 수신자부담 전화 1억 2,800만 건을 처리할 수 있다. 하지만 아이폰7 2대보다 연산 능력이 떨어진다.



전 세계에서 약 100만대의 기기-데이터 패킷 라우팅이나 해킹 시도 차단 등의 기능을 전담하는 컴퓨터를 의미한다-를 운영하는 AT&T는 기존 네트워크의 34%만을 소프트웨어 기반 모델로 전환했다. 올해 말까지 이 비율을 55% 끌어올리는게 회사의 목표다. 존 도노번 John Donovan 최고전략책임자(CSO)는 “올해가 변곡점이 될 것”이라며 “이제는 돌이킬 수 없는 일이 됐다”고 말했다.

그러나 하드웨어 교체보다 더 어려운 과제는 새 시스템을 운영·관리할 인력을 확보하는 것이었다. 2013년 당시 도노번은 메이어를 포함해 총 13만 5,000명이 소속된 기술 및 서비스 부문의 총책임자였다. 그는 인사를 총괄하는 빌 블레이즈 Bill Blase와 머리를 맞댔다. 데이터 분석 결과, 해당 부문 직원 중 과학·기술·공학·수학 분야 교육을 받은 적이 있는 사람은 50% 정도에 불과했다. 그들은 2020년까지 이 비율을 95%까지 끌어올려야 한다는 결론에 도달하게 되었다.

랜들 스티븐슨 Randall Stephenson CEO는 “직원들이 대규모 소프트웨어 인프라를 운영하는데 필요한 기술을 갖추지 못하고 있다는 점이 확실해졌다”며 “엄청난 인력 문제가 발생한 것”이라고 설명했다.

이를 해결하기 위해 AT&T는 미국 기업 역사상 가장 야심 찬 시도일지도 모를 재교육에 힘을 기울여왔다. 사람에 대한 투자는 직원들이 AT&T를 좋아하는 이유 중 하나다: 이 회사는 올해 포춘 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 처음으로 선정됐다. 그러나 이 도전이 직면한 상황은 결코 만만치가 않다. 2015년 디지털 위성방송 업체 디렉티비 DirecTV 인수로 AT&T의 직원 수가 약 27만 명까지 늘어나 세계 최대 고용주 반열에 올라 있기 때문이다. 회사는 이들 중 10만 명에게 과거와 아주 다른 업무를 맡길 수 있도록 2020년까지 재교육을 완료할 계획이다. ‘워크포스 2020 Workforce 2020’이라 명명된 이 프로젝트는 투입 자금만도 10억 달러 이상이다. 거기에 신규 프로그램과 신규 장비, 재교육을 위한 일치단결된 노력들도 수반돼야 한다.

성공한다면, AT&T는 대량 정리해고 사태를 모면하면서 소프트웨어 네트워크 전략의 성공을 이끌 핵심 경쟁력을 확보할 수 있다. 그러나 스티븐슨이 인정했듯이, 실패는 장기간의 하락세로 이어질 것이다.

직원 역량의 수요-공급 간 불일치로 고민하는 기업은 AT&T뿐만이 아니다. 사실 미국 경제 전체가 봉착한 난제와 동일한 면이 적지 않다. 비영리단체인 전국기술연합(National Skills Coalition)에 따르면, 능숙한 컴퓨터 사용 능력 등을 필요로 하는 ‘중급 기술(middle skill)’직은 전체 미국 일자리에서 54%를 차지하고 있다. 하지만 이런 능력을 갖춘 근로자는 44%에 불과하다. 인사전문 컨설팅 업체 맨파워 그룹 Manpower Group이 4만 2,000개 기업을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 지난해 전체 고용주의 40%는 적절한 역량을 갖춘 인재를 찾기 어렵다고 응답했다. 2007년 이후 가장 높은 비율이었다.

그 원인 중 하나는 기업들이 그 동안 기술직의 내부적 충원을 주저했다는 것이다. 기업 도제 프로그램(corporate apprenticeship program)은 근로자들이 일과 기술 습득을 병행하는 최고의 방법 중 하나로 꼽힌다. 미 노동부 통계에 따르면, 2001년만 해도 기업 도제 프로그램이 총 2만 1,339개 있었지만, 2016년에는 그 수가 3분의 2로 줄어들었다. 펜실베이니아 대학 와튼 경영대학원(Wharton School)의 피터 캐펄리 Peter Cappelli 교수가 발표한 연구에 따르면, (근로자들의 평균 근무 기간이 짧아지는 추세를 의식했는지) 기업들은 과거에 비해 더 적은 직원 교육만 제공하고 있다. 1979년만 해도 젊은 근로자들이 연평균 2.5주의 교육을 받았지만, 수십 년이 지난 지금은 그 기간이 11시간으로 줄어들었다.

이런 변화는 경제에 막중한 과제를 안기고 있다. 매사추세츠 대학교 애머스트 캠퍼스(University of Massachusetts at Amherst)의 학장이자 ‘미국을 재교육하라(Reskilling America)’의 공동 저자인 캐서린 뉴먼Katherine Newman은 “직원이 첨단 기술에 뒤처지게 방치해선 안 된다. 낙오는 곧 실직으로 이어지기 때문”이라고 지적했다. “이는 문화자본이 낭비되는 악순환을 낳는다.”

그래도 희망은 있다. 맨파워 그룹의 추산에 따르면, 2015년 직원 대상 교육에 역량을 집중한 기업은 전체의 20%에 불과했다. 하지만 2017년 현재, 전체 응답 기업의 절반 이상이 교육에 집중할 것이란 의사를 밝히고 있다.

AT&T의 재교육 정책은 기업들이 점점 커지는 기술자수요에 대응하는 방편으로 기존 인력을 활용할 것인지, 또 방식은 어떻게 해야 하는지를 가늠해 볼 수 있는 좋은 척도가 되고 있다. 이 회사의 재교육 정책은 워낙 규모가 방대해 수천 명의 정리해고를 방지할 뿐만 아니라, 비슷한 문제에 직면해있는 다른 기업들에게 하나의 모델을 제시할 수 있다. 뉴먼은 “AT&T는 재교육이 미래를 위해 꼭 필요하다는 것을 깨닫고 있다”고 말했다. 이는 다른 기업들도 마찬가지다.

AT&T가 처음부터 이런 답을 도출한 건 아니었다. 5년 전 최초로 제기된 문제는 매출이 트래픽의 비약적 증가를 따라잡지 못하고 있다는 점이었다. 유선전화 시장은 쇠퇴하고, 무선전화 시장은 업체들 간의 가격전쟁 속에서 점점 포화상태에 가까워지고 있었다.

CEO 랜들 스티븐슨은 당시 최고기술책임자(CTO)였던 존 도노번 John Donovan에게 이 문제를 맡겼다. 도노번은 CEO에게 직접 보고하는 임원들 중에선 드물게 벨 시스템 Bell System *역주: AT&T의 전신 경력을 갖고 있지 않았다. 대신 그에겐 인터넷 인프라 관련 경험이 있었다. 실리콘밸리 출신으로 그 곳 문화에도 정통했다. 서늘한 눈빛에 존재감이 강한 도노번은 모바일 데이터의 향후 성장 추세를 ‘그냥 빠름’에서부터 ‘천문학적 속도’까지로 가정해 3가지 시나리오를 만들었다. 2012년 그는 스티븐슨에게(가장 극단적인) 3번 시나리오가 현실화되고 있다고 보고했다.

스티븐슨은 소비자의 비용 부담을 크게 높이는 안을 단박에 배제해버렸다. 결국 도노번은 자본 예산을 현행 수준으로 유지하면서 기존 AT&T 전화망 비용은 낮추고 신규 모바일 및 비즈니스 플랫폼의 용량은 대폭 늘려야 하는 과제를 안게 되었다.


AT&T는 우선 소프트웨어 차원에서 대응했다. 대규모 기술적 업데이트는 노키아 Nokia, 에릭슨 Ericsson, 알카텔-루슨트 Alcatel-Lucent *역주: 프랑스 통신기업 같은 대형 통신장비 업체에 대한 의존을 끊는다는 점에서 위험이 있었다. 통신장비 업계는 반도체 혁신이 쇠퇴하고, 재정적 어려움이 반복되면서 제품 혁신 및 처리속도 개선 추세가 둔화된 상태였다. AT&T는 이를 기다려 줄 여유가 없었다. 내부 데이터와 교환 센터 하드웨어의 극단적 단순화를 위해 스스로 나서야 했다. 특정 용도에 맞춰진 전용 설비를 가격이 저렴한 일반 컴퓨터로 대체하는 작업이었다. 데이터 라우팅 *역주: 데이터를 목적지까지 전송하는 경로 설정 용, 보안 방화벽용, 개인 암호화 네트워크용 설비를 각각 갖

추기보단 일반 컴퓨터를 구비하고 소프트웨어를 통해 이런 기능들을 제공하는 것이 훨씬 더 효율적이었다.

업데이트 대상이 된 하드웨어 중 일부는 IT업계 관점에서 볼 땐 ‘선사시대 유물’이었다. 기존 시스템에선 (예를 들어 라우팅 속도 향상을 위해) 설비를 업그레이드하려면 물리적으로 기계를 교체해야 했다. AT&T에서 현재 B2B 마케팅을 맡고 있는 스티브 맥고 Steve McGaw는 “예전에는 구식 장비를 신식 장비로 대체하려면 지게차가 필요했다”며 “실제로 ‘지게차 업그레이드’라는 표현을 썼다”고 말했다. 그리고 일부 장비는 수십 년씩 사용됐다.

그러나 새 시스템 하에선 일반 컴퓨터의 추가 구매로 용량을 쉽게 확장할 수 있다. 80개가 넘는 AT&T 글로벌 데이터센터를 총괄하는 멀리사 아놀디 Melissa Arnoldi 기술 개발 담당 사장은 “주요 기능 한 가지를 추가하는 데 소요되는 기간이 18개월에서 1주일로 단축되는 등 극단적 사례도 있다”고 전했다. “우리가 자라면서 본 기술과는 완전히 다르다.”

AT&T의 다음 과제는 인력이었다. 새 시스템이 장착된 후, 도노번은 새 네트워크 구축과 운영에 필요한 수만 명의 인력을 모두 새로 뽑는 건 불가능하다는 것을 깨닫게 되었다. 기술을 갖춘 인력의 대규모 채용이 불가능하다면, 현실적 대안은 기존 근로자들에게 새 기술을 가르치는 것뿐이었다.

도노번과 블레이즈가 인력 문제의 심각성을 보고하자, CEO 스티븐슨은 과감한 조치를 취하라는 허가를 내주었다. 단순히 직원들에게 새 기술을 교육하는 것을 넘어, 회사가 소프트웨어 중심 시스템으로 전환하는데 필요한 새로운 훈련시스템을 요구했다. 직원들이 어떤 기술이 필요한지 스스로 결정하도록 도움을 주는 방식이었다.



블레이즈는 이 임무를 당시 AT&T 노스 캐롤라이나 지부 사장이었던 신시아 마셜 Cynthia Marshall에게 맡겼다. 마셜은 가족 중에서 처음으로 대학을 다닌 사람이었다. 그녀는 UC버클리를 졸업하고, 1981년 벨 계열사인 퍼시픽 벨 Pacific Bell에 입사했다. 그후 30년 넘게 AT&T를 떠나지 않았다. 그 과정에서 전신주 오르기부터 중앙 사무실 운영, 주 정부 대상 로비, 인수합병 승인까지 온갖 업무를 경험해왔다. 현재 마셜의 직함은 인적자원 담당 수석부 사장 겸 최고다양성책임자(CDO)다. 그녀는 당시 회사의 목표가 매우 명확했다고 회고했다. “우리는 기존 엔지니어들에게 새 사람이 올 테니 책상을 비우라고 말할 생각이 없었다.” 그녀의 임무는 “직원들을 모두 함께 데리고 가는 것”이었다.

‘워크포스 2020’이라 명명된 이 프로젝트는 대규모 조직개편으로 시작됐다. 프로그래밍에 관련된 17개 직무를 ‘소프트웨어 엔지니어’로 통합하는 등 2,000개에 달했던 직무 명칭을 유사한 직능별로 한데 묶어 숫자를 줄이고 직무 별 범위를 넓혀나갔다. 각 직무의 명칭은 특정 소프트웨어 개발언어에 대한 지식과 프로젝트 리딩 능력 같은 특정 기술이나 능력에 따라 정해졌다.

다음 단계는 변화를 설명하고 직원들이 새 환경에 적응할 수 있도록 돕는 것이었다. AT&T는 ‘커리어 인텔리전스 Career Intelligence’라는 온라인 시스템을 통해 직원들에게 선택 가능한 직무, 직무 별로 필요한 기술, 빈자리 수, 향후 해당 분야의 성장성 전망, 급여 수준 등의 정보를 제공했다.

단점은 직원들이 직접 자신의 재교육에 나서야 한다는 점이었다. 업무를 통해 배울 수 있는 일도 있었지만, AT&T가 새로 내놓은 광범위한 온라인 교육 과정은 업무 외 시간을 상당히 빼앗는 일이었다. 경제사회학자 뉴먼은 “교육에 참가할 시간이 없는 근로자들의 일자리가 사라지고 있다”는 점을 거론하며, “이 교육 과정은 꼭 좋지만은 않다는 점에서 오히려 인상적이었다”고 평가했다(AT&T의 연간 직원 교육 시간은 약 75시간으로, ‘일하기 좋은 100대 기업’ 평균보다 높은 편에 속한다).




한편, 노스 캐롤라이나 네트워크 안정성 센터에서 근무하던 너새니얼 메이어는 경험 많은 동료 직원들 중 상당수가 하나 둘 직장을 떠나는 모습에 익숙해지고 있었다. 퇴출이 아닌 은퇴였다. 메이어의 주변에는 한때 네트워크의 핵심이었던 70년대식 1AESS 교환기를 비롯해 구식 장비의 교육 매뉴얼과 도해가 여기저기 꽂혀 있었다. 그러나 점차 축소되는 샬럿 시 외곽의 사무실 동료보단 새크라멘토와 캔자스시티, 밀워키 지사에서 근무하는 직원들과 전화로 대화하는 시간이 더 많아지고 있었다.

재교육 프로젝트는 2013년 5월 메이어에게도 찾아왔다. 회사는 그와 같은 기술직을 대상으로, 조지아 공대 컴퓨터공학과와의 협업을 통해 100% 온라인으로 진행되는 컴퓨터공학 석사학위 과정을 개설했다.

메이어는 망설임 없이 첫 수업에 등록했다. 그는 석사 학위가 있어야 샬럿 사무실에서 나와 자신이 희망하는 컴퓨터공학 관련 일자리를 얻을 수 있다는 것을 알고 있었다. 회사를 그만두고 노스 캐롤라이나 대학교나 노스 캐롤라이나 주립대학교에 입학할 생각까지 갖고 있었다. 그 대신 그는 조지아공대 온라인 석사학위 과정에 등록했고, 회사가 학비를 지원했다. 그는 이에 대해 “인생 최고의 사건이었다”며 “한 푼의 대출도 없이 석사 학위를 딸 수 있었다”고 말했다.

그러나 그건 쉬운 길이 아니었다. 메이어는 낮에는 회사에서 일하고, 퇴근 후에는 두 아이의 육아를 도우면서 공부를 병행해야 했다. 오프라인과 동일한 교재를 쓰는 온라인 과정에도 집중적인 과제가 꽤나 많았다. 메이어는 동영상 강좌를 듣고, 과제를 제출하고, 광범위한 프로젝트를 수행했다. 늦은 밤이나 주말에도 수강을 할 수 있는 온라인의 강점을 십분 활용했다. 그는 “아내의 도움이 매우 컸다”는 점도 기꺼이 인정했다.

AT&T는 직원들이 느끼는 부담이 부작용이 아니라 특징이라고 설명했다. 도노번은 “본인의 미래, 이를 이루기 위한 방법, 얼마나 열심히 노력해야 하는지 등을 모두 스스로 정하는 것”이라고 강조했다. “본인이 직접 선택하지 않으면, (AT&T의) 비전과 도구는 아무런 도움이 될 수 없다.”

이 회사 재교육 시스템은 직원이 보유한 현재 기술을 평가해, 추가 교육을 받을 경우, 수 년 내에 수행이 가능한 직무를 구체적으로 안내해주는 기능도 갖추고 있다. 직원들을 더 많이 독려하고, 회사가 이 프로그램에 얼마나 큰 의미를 두고 있는지를 명확히 하기 위해서다. 직원이 다른 직무를 선호할 경우, 이를 변경할 수도 있다. 각 개인이 원하는 기술 분야에 지원이 가능해질 때, 알림을 보내주는 프로그램도 제공하고 있다.



캐라 리브스 Kara Reeves(34)는 이런 방식을 통해 승진한 인물이다. AT&T 소매 부문에서 8년간 근무한 그녀는 기술 쪽으로 진로를 변경하고 싶었다. 리브스가 자신의 현재 스킬 및 관심사를 시스템에 입력하자, ‘스크럼 전문가(scrum master)’라는 결과가 도출되었다. AT&T의 새 직무 분류에서, 이는 구체적 분야에 관계 없이 소규모 팀을 이끄는 업무를 뜻한다. 스크럼 전문가는 내부 중재자로서 팀의 의사결정을 지원하고, 사내 다른 부서와의 원활한 협업을 도모한다.

리브스는 이런 종류의 리더십을 정식으로 배운 적이 없었기 때문에, 재교육 프로그램의 일환으로 제공되는 다양한 단기 온라인 과정으로 눈을 돌렸다. 총 강의시간이 몇 시간 정도밖에 안 되는 단기 과정은 온라인 강의 사이트 유다시티 Udacity와의 협업과 자체 제작으로 이뤄져 있다. 리브스 같은 직원들이 수강을 완료한 단기 과정은 총 250만 건에 이른다. 사이버안보나 프로젝트관리 같은 특정 분야 단기 강좌 패키지를 모두 수강하면, 해당 직원의 프로필 페이지에 ‘배지’가 붙는다. AT&T 직원들은 지금까지 총 17만 3,000개의 배지를 획득했다. 리브스는 지난해 3월 새 직무로 자리를 옮겨 성공적으로 업무를 보고 있다. 새로운 기술을 습득한 직원들이 정해진 기간 동안 새 직무를 수행하는 인턴 제도도 재교육 과정의 핵심 요소다. AT&T에서 20년 근속한 수전 비크 Susan Bick는 이 프로그램을 활용해 결제 시스템 업무에서 소프트웨어 인터페이스 개발 분야 스크럼 마스터로 자리를 옮길 수 있었다. 그러나 AT&T의 세인트루이스 시 대형 오피스 빌딩 7층에서 22층으로 이동한 것이 전부였다.



빅데이터 전문가가 되기 위한 메이어의 여정은 그보다 훨씬 길었다. 텍사스 주 플레이노 Plano에 위치한 그의 현사무실은 실리콘밸리 멘로 파크 Menlo Park의 신흥 벤처기업 같은 분위기를 풍긴다. 라바 램프와 장난감 총 같은 괴짜들이 좋아할 만한 물건들로 가득 찬 이 곳이 지금 메이어가 근무하는 공간이다. 그는 ‘I♡ME’라 적힌 머그컵을 들고 다니면서 영화 ‘매트릭스’를 종종 인용했다. 현재 메이어는 다양한 데이터베이스에서 잠자고 있는 대량의 정보를 파악해 지금까지 AT&T가 놓치고 있던 인터넷과 케이블TV 잠재 소비자층을 파악하는 업무를 맡고 있다. 이를 설명하는 그의 표정은 무척 즐거워 보였다. 그는 활짝 웃으면서 “여기는 정말 멋진 곳”이라고 말했다.



CEO 스티븐슨은 이 같은 재교육을 통해 직원들이 미래의 경쟁자에 맞서 더욱 기민하게 대응할 수 있기를 희망하고 있다. 하지만 AT&T의 변신은 아직 절반 정도밖에 진행되지 않았다. 3년 안에 기술적 역량을 갖춘 인력을 확보하려면, 수만 명의 직원을 추가로 재교육해야 한다. 전체 네트워크를 소프트웨어 기반으로 전환하는 작업도 아직 절반 이상 남아 있다.

그러나 개선의 조짐이 보이고 있다. 지난해 AT&T는 4만 개의 일자리 수요 중 40% 이상을 내부에서 충원했다. 회사는 14만 명 정도가 미래에 새로운 직무를 맡기 위해 자기 계발을 하고 있는 것으로 추산하고 있다. 업계의 파괴와 발전이 현재 속도로 계속 진행된다면, 아마도 이들은 새 직무로 이동한 후 4년 내에 또 다른 업무를 맡아야 할 것이라고 회사는 예측하고 있다.

스티븐슨은 “기술의 변화는 이제 일상이 됐다”며 AT&T와 미국 근로자 모두가 직면한 화두를 명확하게 집어냈다. “하지만 누가 기술의 변화에 맞춰 자신의 재능을 바꿀 수 있을까?” 그는 그 해답이 그 성장과 노후화의 차이에 존재한다고 강조했다.



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서울경제 포춘코리아 편집부 / BY AARON PRESSMAN