평균수명이 길어지면서 정년 연장의 필요성이 끊임없이 제기되고 있다. 우리는 이미 지난 2013년 한차례 정년을 60세로 연장했다. 정년은 채용, 선밸, 경력개발, 승진, 임금체계, 조직 구조 등 다양한 요소와 연결돼 있다. 또한, 조직의 인적자원관리의 패러다임을 변화시켜야 하는 과제와도 연계돼 있다는 점에서 정년은 결코 간과해서는 안되는 문제다. 그런 의미에서 정년이 연장됐다는 것은 단순히 근무 기간이 연장됐다는 사실을 넘어선 다양한 의미를 지닌다.

특히 정년을 앞두고 퇴직 관리가 중요하다. 이때 퇴직 관리를 제대로 하지 못하면 다양한 문제점이 발생할 수 있어서다. 고령화·고직급화는 인사적체를 심화시키고 생산성의 저하와 조직 활력 저하 등을 초래할 수 있으며, 숙련 인력을 지속적으로 고용할 기회도 잃게 된다. 이런 문제점을 해소하기 위해 기업은 조직내 중장년 적합 직무의 개발과 전략적 퇴직관리를 해야 한다. 이 두 가지 중 재취업지원서비스와 밀접하게 관련된 이슈가 전략적 퇴직 관리다.

조직 구성원들은 동일 수준의 역량을 보유하고 있지 않으므로 필연적으로 성과의 차이가 발생할 수밖에 없다. 고령 인력의 증가로 인해 중장년 저성과자가 발생할 수 있음을 인지하고 그 특징을 파악해 적극적 관리를 해야 한다. 이 과정에서 첫 번째로 고려돼야 하는 정책이 직무 전환을 통해 내부 노동시장에서 역량 발휘의 기회를 부여하는 것이다. 다음은 자발적 퇴직과 재도전 지원을 고려해야 한다. 퇴직을 선택했을 때 다른 직장을 구하는 데 필요한 재취업지원서비스 지원도 필요하다.

◆ 100세 시대에 맞춰 새로운 직업관 확립 필요

인생 100세 시대에는 평생직장이 아닌 생애경력으로 패러다임을 전환을 통해 새로운 직업관의 확립과 생애 단계별로 자신의 경력에 대해 고민하고 미래를 준비하는 경력 전략을 제시해야 한다. 특히 중장년 인력이 명확한 비전과 계획을 통해 조직 내에서의 역할을 인식하고 연략을 발휘할 수 있도록 일과 생활 영역 전반에 대한 정보제공과 지원이 요구된다.

이러한 배경을 토대로 탄생한 생애설계교육은 ‘준비 없는 은퇴’로 인한 조직 구성원들의 불안감을 해소하고 조직 내부에서의 비전뿐 아니라 외부 고용시장에서의 고용가능성을 높이는 역할을 하고 있다. 현재 공기업과 민간기업의 생애설계교육은 전직지원 컨설팅회사들이 프로그램을 개발하고 실행하는 과정에서 중요한 역할을 담당하고 있다.

재취업지원서비스를 도입하기 위해 실무차원에서 검토해야 할 사항들을 시간순으로 정리하면 직무전담자 선정, 재취업지원서비스 내용학습, 재취업지원서비스 도입 기업에 대한 벤치마킹, 운영 형태 및 조직 구성 등 검토, 유관부서와의 당사자 협의, 경영진의 최종 승인 등이다. 지금 나열된 순서가 절대적인 것은 아니며, 상황과 여건에 따라 생략될 수 있다.

여기서 직무전담자 선정은 인사부서 내에서 재취업지원서비스 도입을 검토가 시작되면 처음부터 직무분야나 역량 등을 고려해 내부 인력을 전담자로 지정할 것인지, 전문인력을 채용할 것인지 등을 결정하기보다 일정 정도의 관리 역량을 갖춘 인력을 전담자로 지정하는 게 좋다. 다시 말해, 재취업지원서비스를 적극적으로 도입할 계획이라면 전담자부터 선정하고 나서 단계적으로 도입을 준비하는 게 가장 효율적인 방식이다. 여기서 실무를 담당할 인력은 인사부서 내에서 인력운영이나 노사 관련 업무를 담당하는 인력이 재취업지원서비스 업무에 가장 적합하다. 재취업지원서비스는 인사부서와 지속적으로 긴밀한 협력관계를 유지해야 하고 인사부서의 업무를 잘 파악하고 있어야 하기 때문이다.

다음으로 재취업지원서비스 내용을 학습하는 단계가 우선돼야 한다. 재취업지원서비스는 기업이 의무적으로 진행할 사항만 파악하고 수행해야 할 업무가 아니다. 어떻게 운영하느냐에 따라 결과가 다르므로 내용을 심도 있게 학습해 보겠다는 각오를 다지고 시작하는 게 좋다. 재취업지원서비스분야는 관련 도서가 적으므로 논문이나 연구보고서를 찾아보는 게 가장 좋은 방법이다.

세 번째는 재취업지원서비스 도입 기업에 대한 벤치마킹이다. 재취업지원서비스의 내용을 파악하기 위한 좋은 방법은 비슷한 경험을 가진 사람을 만나서 직접 경험한 이야기를 듣는 것이다. 벤치마킹을 위해서는 먼저 벤치마킹 대상을 찾아야 한다. 아웃플레이스먼트 컨설팅회사, 재취업교육 아웃소싱 회사 등 이미 재취업지원서비스를 진행하고 있는 기업들에 대한 정보는 인터넷 검색이나 관련 연구보고서 등을 참고해 수집하면 된다.

벤치마킹 대상이 정해지면 관계자와 접촉해 미팅 일정을 잡고 질문지를 먼저 보내는 게 좋다. 컨설팅회사나 교육회사에 보낼 질문지와 기업에 보낼 질문지는 달라야 한다. 이때 기업 내 재취업지원서비스 조직을 벤치마킹하기 위해 만든 질문지를 참고하면 된다. 이렇게 벤치마킹을 마치고 나서 인터뷰마다 각각 보고서를 작성하고 최종적으로 종합해 벤치마킹 보고서를 작성하는 게 바람직하다.

벤치마킹이 끝나고 보고서 작성까지 마무리되면 보고서를 토대로 인사팀 내에서 검토해 중요사안을 결정해야 한다. 이때 ‘어떻게 제공할 것인가’에 대한 논의를 먼저 진행하는 게 좋다. 이 문제는 회사가 직접 제공할 것인지, 아니면 외부전문기관에 의뢰할 것인지가 정리할 수 있다. 각각 장단점이 존재하므로 비교해 결정해야 한다.

재취업지원서비스를 도입하기 위해서는 교육부서나 조사 담당 부서, 특히 인사부서 내에서도 인력운영 담당자와의 긴밀한 협력이 요구된다. 노조의 협력을 받아 서비스 도입 이전에 노조원들의 니즈를 파악하고 도출된 니즈를 어떤 내용과 범위까지 수용할 것인지 재취업지원서비스 의무화법을 기준으로 검토해야 한다. 또한, 인력운영 담당자와 퇴직 대상자 명단을 통보하고 재취업지원서비스의 내용을 홍보하며 실제 서비스를 받기까지의 프로세스를 정립하는 등의 협의가 필요할 것이다.

이런 절차를 모두 거쳐서 중요한 사안에 대한 결정이 마무리되면 최종적으로 경영진의 승인이 필요하다. 물론 재취업지원서비스를 도입하는 것의 중요성과 관련 법률에 대한 보고는 이미 도입 프로세스가 가동되기 전 이뤄진 것으로 보고 실행을 위한 실무적인 결정들을 정리해 종합 보고서를 작성하고 결재 절차를 진행해야 할 것이다.