세계 최대 외식업체의 시장점유율과 매출이 동반 추락하고 있다. 기업 정체성 위기라는 중대한 문제에도 직면하고 있다. 궁지에 몰린 돈 톰슨 CEO는 맥도널드의 매력을 되살릴 수 있을까?
By BETH KOWITT
아마 2013년 발생한 ‘마이티 윙의 몰락(Mighty Wings Debacle)’만큼 세계 최대 외식업체의 어려움을 잘 보여주는 사례도 없을 것이다. 지난해 9월 맥도널드 McDonald’s는 미국 내 1만 4,000개의 매장에서 바삭하게 튀긴 닭 날개를 야심 차게 판매하기 시작했다. 바삭한 카이엔 칠리와 고추 양념이 개발된 홍콩에서는 닭 날개 메뉴가 보편화 되어 있었다. 또 유사한 메뉴가 애틀랜타에서 열린 시식 행사 동안 좋은 평가를 받기도 했다. 한 블로거는 ‘맙소사, 정말 말도 안 되게 맛있다’고 평가했다. 닭날개는 크고(업계용어로 ‘본인 bone in’이라고 한다) 살도 많았다. 하지만 8주간의 대규모 판촉을 진행했음에도, 맥도널드에는 약 4,500톤의 닭이 재고로 남았다. 전체 재고의 20%였다. 마이티 윙은 날갯짓도 미처 해보지 못한 셈이었다.
일리노이 주 오크 브룩 Oak Brook에 위치한 본사에서 경영진은 희생양을 찾기 시작했다. 누군가는 미국인 대부분의 입맛에는 너무 매웠다고 주장하며 양념을 매출 부진의 원인으로 지적했다. 날개 하나에 1달러나 되는 가격을 문제 삼는 사람도 있었다. 닭 날개 5개를 기준으로 했을 때, KFC보다 1달러 더 비쌌다. 맥도널드는 날개가 정말 크다는 이유로 비싼 가격을 정당화 했다. 공급업체로부터 받는 약 3.6kg나 되는 거대한 닭에서 잘라낸 날개였다. 닭 날개가 실제로 품질이 좋았다는 건 틀림없었다. 하지만 이 부분이 세 번째 문제로 이어졌다. 고객이 그렇게 생각하지 않았다는 점이었다. 가격에 민감한 고객들은 메뉴를 보면서(어느 블로거의 표현을 빌리자면) ‘말도 안 되게 거대한 닭 날개’라는 사실을 인지하지 못했다. 한 전임 경영진은 포춘과의 인터뷰에서 “이건 가격대비 좋은 품질을 강조한 것인데, 사실 맥도널드는 가격대비 많은 양으로 유명한 회사다”라고 지적했다. 맥도널드는 제품에서 가치를 찾았는지 모르겠지만, 고객은 단순히 비싼 제품을 보았을 뿐이었다.
당시 CEO 임기를 시작한 지 1년이 조금 지났던 돈 톰슨 Don Thompson 입장에선 반드시 마이티 윙을 성공시켜야만 했다. 그가 보는 앞에서 맥도널드의 실적은 하락하고 있었다. 매출 성장세는 실망스러웠고 마진 또한 추락을 거듭했다. 이후 상황은 훨씬 더 악화됐다. 지난 10월 맥도널드의 시장점유율은 눈에 띄게 감소했고, 미국사업 부문에서 4분기 연속 동일 매장 매출이 하락했다. 회사 전체 수익이 무려 30%나 떨어진 것으로 나타났다. 그리고 매출이 하락하는 가운데 지출까지 증가하고 있었다. 이러한 상황이 문제 되지 않을 회사는 아무 곳도 없었다.
애널리스트들은 2002년 이후 처음으로 올해 전 세계 동일 매장 매출이 마이너스를 기록할 것이라고 예측하고 있다. 스티븐스 Stephens의 애널리스트 윌 슬라바흐 Will Slabaugh는 “사람들은 불과 3년 만에 업계 최고에서 최악으로 추락하는 상황을 목격했다”고 말했다. 올해는 수익을 내지 못했을 뿐만 아니라 아무도 보너스를 받지 못할 한 해가 될 것임에 틀림없었다. 맥도널드가 직면하고 있는 압박 중에는 기업으로서 불가항력적인 부분도 있다. 원자재 가격 상승, 극심한 경쟁, 성장 여지가 거의 없는 외식산업 분야, 허리띠를 졸라맨 저임금 소비자 등은 맥도널드가 제어할 수 있는 요소가 아니었다. 중국 공급업체가 유통기한이 지난 고기를 판매했다는 혐의를 받은 일이나, 러시아 정부가 직영 매장 9개를 폐점시킨 사건 같은 일회성 재앙도 있었다. 하지만 무엇보다 매출 281억 달러에 달하는 맥도널드의 규모를 고려했을 때-조사기관 테크노믹 Technomic에 따르면, 맥도널드는 매장당 평균 매출이 260만 달러이며 버거킹 Burger King은 120만 달러이다-눈에 띄는 변화가 생기기는 쉽지 않다. 회사 규모 때문에 최저임금과 영양성분 논쟁의 표적이 되기도 한다.
설상가상으로 맥도널드는 훨씬 더 큰-감히 말하자면 마이티 윙 만큼 큰-위기를 맞고 있다. 존재론적 문제라고 할 만하다. 원래 맥도널드는 패스트푸드 업체다. 편하고 친근하며 상징적인 ‘대중 시장(mass market)’에서 비즈니스를 펼친다. 플라톤의 이상인 ‘편리함(convenient)’처럼 모든 곳에 매장을 두면서 최고의 패스트푸드업체로 등극했다. 하지만 미국인이 외식을 할 때 우선시하는 요소가 달라졌다. 앞서 언급한 맥도널드의 강점은 불과 10년 전과 비교해도 그 우선순위가 많이 하락했다. 외식을 즐기는 사람 중 점점 많은 이들이 ‘신선하고 건강함’을 ‘빠르고 편리함’보다 더 선호하고 있다. 그러나 맥도널드는 이 모든 요소를 충족시킨다는 인정을 받지 못하고 있다. 사람들은 그 가능성도 인정하지 않고 있다. 세계적 외식업 컨설턴트인 애런 앨런 Aaron Allen은 “인식에 대한 논쟁에서 그들은 불리한 상황에 놓여 있다”고 말했다.
한편, 다른 외식업체는 유리한 고지에 서 있다. 2014년 3분기 맥도널드는 동일 매장 매출 부문에서 3% 하락한 반면, 부리토 burrito 업계의 강자 치포틀 멕시칸 그릴 Chipotle Mexican Grill은 20%나 상승했다.
톰슨에게는 이 같은 상황을 뒤집을 수 있는 시간이 없을지도 모른다. 수많은 내부인사-포춘은 20명 이상의 업계 애널리스트 및 베테랑, 19명의 전·현직 맥도널드 임원과 인터뷰를 진행했다-는 톰슨에게 그럴 능력이 있는지, 그리고 그의 임기가 얼마나 오래갈지에 대해 의문부호를 달기 시작했다. 맥도널드에선 톰슨이 경영진 개혁을 시도했다고 밝히고 있다. 그는 지난 2년간 미국 사업부문 사장 2명을 교체하고 COO(최고운영책임자)직을 없애는 한편, 미국 사업부문을 좀 더 ‘수평적이고 신속한 체제’로 만들기 위해 조직을 정비했다. 하지만 비평가들은 이러한 개혁을 좀 더 고위 경영진에서 진행해야 하는 게 아닌지 묻고 있다. 샌퍼드 번스타인 Sanford C. Bernstein의 애널리스트 사라 세너토어 Sara Senatore는 “운영은 언제나 계획대로 되지 않는 법”이라며 “언젠가 CEO가 책임을 지게 되어 있다”고 지적했다.
그렇지 않으면 이사회가 책임을 질 수밖에 없다. 비상임 회장 앤드루 매켄너 Andrew McKenna는 “우리는 톰슨을 지지하고 있다”며 “경영진이 위급함을 느끼고 노력한다는 것을 알고 있다. 지금은 긍정적인 상황”이라고 말했다.
톰슨은 최근 결산보고에서 지역 특색이 조금 더 강한 새로운 맞춤형 버거 플랫폼과 디지털 분야 투자계획을 발표했다. 맥도널드가 지금까지 대중의 변화에 빠르게 대응하지 못했다는 사실을 인정하기도 했다. 그는 결산보고에서 “우리 시장을 돌아보면 고객이 외식에서 원하는 바, 조금 더 정확히 말하자면 맥도널드에서 고객이 원하는 바가 변하고 있음에도 우리는 변하지 못한 게 사실”이라고 말했다. 1주일 후, 톰슨은 오크 브룩에 위치한 집무실에서 진행한 포춘과의 전화 인터뷰에서 한 단계 더 나아간 발언을 했다. 그는 “지금 우리는 우리가 되고자 열망하는 모습과 이와 반대로 밖에서 바라보는 우리의 모습 사이에 격차가 존재한다는 사실을 직시해야 한다”고 강조했다. 그리고 바로 이 격차가 심해지면 마이티 윙 같은 것이 나타나는 것이다.
미식축구 코치 레이 퍼킨스 Ray Perkins는 앨라배마 대학교의 전설 ‘베어’ 브라이언트 “Bear” Bryant 밑에서 4년을 지내고 나서야, 이를 참지 못한 크림슨 타이드 Crimson Tide 팬들의 도움을 얻어 NFL로 돌아갈 수 있었다. 미국의 시사토론 프로그램 ‘미트 더 프레스 Meet the Press’의 데이비드 그레고리 David Gregory는 끝내 팀 루서트 Tim Russert의 그늘을 벗어나지 못했다. 맥도널드에서 8년간 CEO를 역임한 짐 스키너 Jim Skinner는 임기 내내 동일 매장 매출 성장을 이끌었다. 매출을 거의 50%, 수익을 두 배 이상 신장시켰다. 맥도널드는 다우존스 산업지수 1년 및 5년 부문에서 최고성과를 기록한 주식에 등극하기도 했다. 그리고 돈 톰슨이 CEO에 취임했다.
톰슨의 CEO 취임은 맥도널드에겐 자랑스러운 순간이었다. 25년 경력의 맥도널드 베테랑 직원 톰슨이 포춘 500대 기업 내 6인의 흑인 CEO 중 한 명이 되었기 때문이었다(역사상 14번째이기도 했다). 키 170cm인 아이오와 주 출신의 스키너는 약간 딱딱한 인물이었고 대학교육을 받은 적도 없다. 한편 미식축구선수 같은 몸집을 가진 톰슨(51)은 퍼듀대학에서 전기공학 학위를 받은 인물로 포옹을 잘한다(톰슨을 만날 계획이 있다면 그의 지인들이 이 부분에 대해 경고할 것이다). 그의 자수성가 이야기를 들어보면 그를 응원하고 싶어진다. 시카고의 니어 노스 사이드 Near North Side에서 태어난 톰슨은 어린 시절 할머니 손에서 자랐다. 그의 할머니는 점점 심해지는 주변 폭력사태에서 벗어나기 위해 가족 모두를 인디애나폴리스 Indianapolis로 이주시켰다. 대학을 졸업한 톰슨은 헤드헌터로부터 맥도널드 일자리 정보를 받기 전까지 방위업체 노스롭 Northrop에서 6년간 근무했다. 자신의 분야와 너무 연관성이 없어 보였기 때문에, 헤드 헌터가 항공우주업체인 맥도널 더글러스 McDonnell Douglas를 말한 것이라고 생각했다. 이와 관련해 그는 지난 2007년 블랙 엔터프라이즈 Black Enterprise와 인터뷰를 한 적이 있다. 그는 사람을 구하는 곳이 패스트푸드 체인이라는 것을 알고는 “사람을 잘못 찾았군요. 저는 그 누구를 위해서도 햄버거를 뒤집을 생각이 없습니다”라고 대답했다. 할머니가 어떻게 생각할지 걱정이 되기도 했다. 하지만 결국 그는 일자리 제안을 받아들였다. 음식 수송과 조리 장비 등을 위한 로봇설계 업무였다. 후에 운영부서로 자리를 옮겼고, 결국 스키너의 신뢰를 받는 2인자 자리까지 올랐다.
그러나 고급 집무실이 생기고 난 직후부터 톰슨의 경력 상승곡선은 완만해지기 시작했다. CEO 취임 후 첫 결산보고에서 그는 맥도널드의 주요 시장 대부분에서 매출이 떨어지고 있음을 보고해야 하는 난처한 상황에 놓이게 됐다. 자신과 CFO 피터 벤슨 Peter Bensen 모두가 어려운 미시경제학적 환경의 영향을 지적했다. 2012년 말에 이르자 여러 애널리스트들은 맥도널드의 실적이 금융위기가 한창이던-소비의욕이 훨씬 더 낮았던-때보다도 좋지 않은 원인을 캐묻기 시작했다.
여러 가지 이유가 있었다. 분명 운영에 실패한 부분도 있었다. 메뉴의 점진적 변화처럼 수십 년에 걸쳐 만들어진 문제도 그중 하나였다. 1990년 포춘에선 맥도널드 메뉴의 급증을 다루며, 크기에 따른 메뉴 개수를 제외하고도 33개의 메뉴를 제공하고 있다는 점을 지적하기도 했다. 1980년에 비해 25%나 많아진 것이었다. 업계 컨설턴트 앨런은 맥도널드의 메뉴가 2004년부터 75% 증가해 현재 121개에 이른다고 설명했다. 전체적으로 맥도널드는 각 매장에서 메뉴당 평균 2만 달러의 매출을 기록하고 있다. 고급 버거 체인 쉐이크 쉑 Shake Shack의 매출과 비교해 보면 이는 매우 저조한 것이다. 앨런은 쉐이크 쉑에서 제공하는 44개의 메뉴가 매장당 평균 6만 6,000달러의 매출을 기록하고 있다고 지적했다.
메뉴 관리는 옷장 정리에 비교할 수 있다. 새로운 것이 들어오면 다른 무언가는 빼내야 한다. 그렇지 않으면 혼란이 발생한다. 레이먼드 제임스 Raymond James의 외식업 애널리스트 브라이언 엘리엇 Bryan Elliott은 “그들은 매장에 들어서는 모든 고객에게 모든 것을 제공하려고 시도했다”고 말했다. 사실 맥도널드 고객은 보통 빅맥 Big Mac, 햄버거, 치즈버거, 맥너겟 McNugget, 프렌치 프라이를 30% 세일한 가격에 판매하는 것만을 원하고 있다. 그렇다면 왜 계속 메뉴를 늘리는 것일까? 전통적 메뉴인 맥립 McRib의 경우에선 약간 집착하는 모습도 보인다. 맥도널드는 마이티 윙에 대해서도 “인종적인 호소력이 있었고 고객 반응도 긍정적이었다”고 주장했다. 하지만 덩치가 큰 메뉴와 신메뉴의 운영 속도가 늦춰지고 있었다. 맥도널드는 2013년 3월부터 7월까지 맥랩 McWraps, 에그 화이트 딜라이트 Egg White Delights, 블루베리 포머그라넛 스무디 blueberry pomegranate smoothies를 새로 출시했고, 인기 높은 쿼터 파운드 Quarter Pounder의 변형 메뉴 3종도 추가했다. 하지만 이때 맥도널드는 큐에스알 매거진 QSR Magazine의 ‘드라이브 스루 성과 조사(Drive-Thru Performance Study)’에서 역사상 가장 느린 평균 189.49초를 기록했다(오크 브룩의 경영진은 이후 ‘운영 혁신(operations reset)’을 추진해 고밀도 조리테이블이라 불리는 테이블을 주방에 두고 속도향상 및 맞춤형 메뉴 준비에 도움이 되도록 했다).
메뉴 개발에 의견 개진을 많이 하는 것으로 알려진 톰슨은, 마이티 윙의 경우처럼, 한 시장에서 다른 시장으로 제품을 수출하면서 메뉴에 대한 ‘즐거움(excitement)’을 이끌어내는 것에 적극 찬동한다. 폴란드에서 시작한 맥랩이 미국으로 수입된 경우를 예로 들 수 있다. 애드버타이징 에이지 Advertising Age에서 공개한 업체 내부 문서에 따르면, 맥도널드는 이 메뉴를 ‘가장 중요한 고객(밀레니엄 세대)의 니즈를 충족시킬 완벽한 음식’이라고 믿고 엄청난 마케팅과 함께 미국으로 들여왔다. 경영진은 명백하게 이 샌드위치 메뉴의 가치를 높게 평가하면서 이를 ‘서브웨이의 파괴자(Subway buster)’라고 불렀다. 맥도널드의 최대 경쟁자인 비상장업체 서브웨이 Subway를 겨냥한 것이었다. 서브웨이는 4만 3,000개의 매장을 보유하고 있어 3만 6,000개에 가까운 맥도널드 매장보다도 그 수가 월등히 많다.
세계적 규모를 활용한 비용 효율성을 높이기 위해 톰슨은 맥랩의 조리법과 재료를 유럽과 똑같이 유지했다. 하지만 내부 관계자들은 맥랩 판매 실적이 좋지 않다고 말하고 있다. 미국인의 다양한 입맛 때문인지, 아니면 다른 원인이 있는지는 아직 확실치 않다(맥도널드는 맥랩 매출에 대해서 언급하기를 거부했지만 이 메뉴가 “융통성을 제공하고 있다”고는 말했다. 과거 진행된 결산보고에선 맥랩이 기대치를 충족하고 있다고 발표한 바 있다). 가격 책정 또한 문제다. 맥도널드의 사업 모델은 점진적으로 평균 판매금액과 고객 규모가 늘어나는 형태이다. 매년 회사는 메뉴 가격을 올려 식자재 비용 증가에 대응하고 있다. 하지만 외식산업에서의 경쟁력을 유지하기 위해 가격인상폭을 물가상승폭보다 낮게 유지하고 있다. 맥도널드는 고객에게 부과할 수 있는 가격을 제한, 일반적으로 물가인상폭이 상대적으로 낮은 식료품점과도 경쟁하고 있다. 가격 변동은 매우 민감한 문제다. 수많은 경제학자가 생각하는 것보다 훨씬 더 민감한 듯하다. 2014년 1분기에 맥도널드의 메뉴 가격인상폭이 외식 물가상승률을 넘어서자, 평균 판매금액은 상승했지만 고객 수는 감소했다.
이러한 한계를 극복하기 위해 맥도널드는 가격책정에 소위 ‘바벨 전략(Barbell strategy)’을 도입했다. 가격 스펙트럼의 한쪽 끝에는 1달러 메뉴(Dollar Menu)를, 반대편에는 프리미엄 메뉴(맥랩, 마이티 윙)를 둔 것이었다. 고객이 1달러 메뉴 때문에 매장을 방문한 후 좀 더 마진이 많이 남는 제품을 구입하길 바라는 식이다. 1달러 메뉴가 출시됐던 2002년에는 빅맥 가격이 2.49달러였고, 그때는 고객이 돈을 조금 더 쓰는 게 그렇게 어렵지 않았다. 하지만 시간이 지나면서 바벨 한쪽의 무게가 점점 더 무거워졌다(표 참조). 현재 미국 내 평균 빅맥 가격은 4.80달러이며, 대부분의 사람에게 빅맥을 먹기 위해 추가로 지출해야 하는 돈이 너무 많아졌다. 한 전임 경영진은 “가격대비 품질의 가치는 이제 수명을 다했다”며 “맥도널드가 중간 가격 메뉴를 더 출시해 발판 역할을 하도록 만들어야 한다”고 주장했다.
프리미엄 제품 가격이 ‘패스트 캐주얼 fast casual’이라 불리는 비교적 새로운 외식업체 파네라 브레드 Panera Bread나 치포틀과 비슷해지고, 쉐이크 쉑이나 파이브 가이 Five Guys 같은 고급 버거 체인에도 근접하면서 맥도널드는 고객을 잃을 위기에 처해 있다.
한 가지 방법은 저렴한 쪽의 무게를 조정하는 것이다. 맥도널드 매출의 15% 정도는 전통적인 1달러 메뉴(몇 년 동안 모든 메뉴가 1달러였다)에서 창출되고 있다. 마진을 향상시키기 위해 맥도널드는 2012년 ‘추가 가치 메뉴(Extra Value Menu)’를 새로 출시했다. 예상하기 어렵지 않지만 몇몇 메뉴의 가격을 1달러 이상으로 책정한 것이었다. 물론 이 또한 마이티 윙과 비슷한 결과를 초래했다. 맥도널드의 최고운영책임자 팀 펜턴 Tim Fenton은 1월 진행된 결산보고에서 “추가 가치 메뉴도 있고 1달러 메뉴도 있어 고객뿐만 아니라 우리도 사실 조금 혼란스러웠다”고 시인했다. 하지만 맥도널드가 여기서 교훈을 얻었는지는 확실치 않다. 지난해 추가 가격 메뉴를 접고도 ‘1달러 메뉴, 그 이상(Dollar Menu & More)’을 출시했다. 이는 (최소한) 맥도널드가 좋은 제품이라고 생각하는 또 하나의 혼란스러운 메뉴가 아닐 수 없다.
가격책정의 문제는 아마도 패스트푸드 업계의 가장 어려운 방정식일지도 모른다. 톰슨은 방정식이라는 측면에서 이를 매우 깊이 고민한다. 그는 “가치에 대해 이야기 할 때, 가치는 경험을 가격으로 나눈 것”이라며 “그것이 우리가 사용하는 방정식이다. 가격에만 신경 쓰면 브랜드 가치를 떨어뜨리는 문제에 직면한다”고 말했다. 하지만 맥도널드의 가치 방정식은 고객과 회사가 같은 방식으로 경험에 대한 가치를 매길 때 가능한 것이다. 그러나 지금은 그렇지 않은 듯하다.
실제로 여기에 영향을 미치는 또 다른 방정식이 있다. 바로 ‘맥도널드 제품=?’이다. 지난 여름, 컨슈머 리포트 Consumer Reports가 진행한 설문조사에서 고객들은 20개의 경쟁업체 중 맥도널드 버거의 순위를 매우 낮게 평가했다. 네이션스 레스토랑 뉴스 Nation’s Restaurant News 의 2014 컨슈머 픽스 2014 Consumer Picks 설문조사에서도 평가대상 햄버거 중 품질부문에서 최하위를 기록했다. 설상가상으로 테이블 서비스가 없는 105개의 외식업체 중 104위를 기록했다(척 E. 치즈 chuck E. Cheese’s가 꼴찌였다). 설문조사를 진행한 WD 파트너스 WD Partners의 데니스 롬바르디 Dennis Lombardi는 “다른 곳보다 품질이 현저하게 떨어진다고 말하기는 힘들다. 그렇게 생각하지도 않는다”며 “사실적으로 뒷받침하긴 힘들지만, 인식은 현실이기 때문에 문제인 것은 맞다”고 지적했다. 이 평가에는 분명 근거가 있다. 고객이 맥도널드 제품을 먹고 이를 브랜드에 연관시키며 받는 느낌에 따라 점수를 매기는 것이다.
전임 경영진 한 명은 포춘과의 인터뷰에서 “맥도널드의 음식은 실제로 좋다”며 “하루 7,000만 명의 사람들에게 음식을 제공하는 데 장난을 칠 수는 없다. 맥도널드는 절대 믿지 않는 사람들에게 그런 사실을 전달할 필요가 있다”고 주장했다.
이는 몸에 좋은 식품을 중요하게 여기는 사람들이 점점 증가하는 상황에서 맥도널드에게 정말 중요한 일이다. 맥도널드의 전통 제품은 경쟁업체들과 비교했을 때 지방과 칼로리가 더 적을지도 모른다. 하지만 고객들은 아직도 맥도널드가 ‘건강에 더 좋은’ 외식업체라는 말을 믿지 않는다. 맥도널드가 초기에 투자하기도 했던 외식업체 치포틀을 예로 들어보자(맥도널드는 2006년 지분을 매각했다). 치포틀의 부리토는 빅맥보다 칼로리가 많지만, 가공되지 않은 자연적 제품이면서 동시에 지속 가능한 것처럼 보인다. 테크노믹의 최근 설문조사에 따르면, 이러한 특징이 ‘저지방’이나 ‘저칼로리’보다 요즈음 소비자에게 더 중요한 것으로 나타나고 있다. 맥도널드가 반드시 자기 편으로 만들어야 할 두 인구집단에겐 이 같은 특징이 특히 더 중요하다. 바로 12세 미만의 아이가 있는 가족-테크노믹에서도 맥도널드 방문객 중 이 집단이 차지하는 비중이 2012년 18.6%에서 2014년 14.6%로 하락했음을 발견했다-과 앞서 언급한 밀레니엄 세대다. 톰슨은 모바일과 여타 기술을 활용한 젊은 세대와의 소통에 대해 많은 이야기를 했다. 하지만 그들이 주문하고 싶어하는 것에 가까운 무언가를 제공하지 않는다면, 그들이 아이폰이나 아이패드 , 애플 페이 Apple Pay 등 어떤 것을 통해 구입하는지는 중요하지 않다. 다시 한 번 치포틀의 예를 들어보자. 이곳에선 주문할 때 가장 원시적인 기술을 사용한다. 손가락으로 메뉴를 가리키는 것이다.
수세기 동안 로널드 맥도널드 Ronald McDonald *역주: 맥도널드 광고 캐릭터는 머리를 땋은 주근깨 소녀, 그리고 광적으로 보이는 왕과 경쟁을 벌였다. 대니 마이어 Danny Meyer와 같은 인물과 경쟁을 벌인 적은 없었다(마이어는 유명한 뉴욕 식당 유니언 스퀘어 카페 Union Square Cafe, 그래머시 터번 Gramercy Tavern, 일레븐 매디슨 파크 Eleven Madison Park 같은 외식업체 설립을 이끈 인물이다. 여행정보 사이트 자갓 Zagat은 이 업체들을 높게 평가하고 있다). 하지만 마이어의 쉐이크 쉑 체인이 버거 전쟁에 뛰어들었다(2004년 설립됐고 이르면 올해 기업 공개가 진행될 예정이다). 이 밖에도 기회를 노리고 있는 파이브 가이, 스매시버거 Smashburger, 우마미 버거 Umimi Burger, 엘리베이션 Elevation 등 끝도 없는 경쟁업체들이 ‘더 좋은 버거(better burger)’ 싸움에 뛰어들고 있다.
‘판매량 몇 십억 개’ 같은 방식으로 성과를 측정하는 기업에겐 이러한 상황이 진짜 경쟁으로 느껴지지 않을 수도 있다. 하지만 오크 브룩에선 ‘더 좋은 버거’와 ‘패스트 캐주얼 체인’이라는 두 가지 요소가 떠오르고 있다는 사실을 분명하게 느낄 수 있다. 패스트 캐주얼 체인 부문(치포틀과 파네라, 팟벨리 샌드위치 숍 Potbelly Sandwich Shop, 누들앤코 Noodles & Co.가 여기에 속한다)은 이미 연 매출에서 300억 달러 이상을 기록하고 있다. 업계 컨설턴트 앨런은 10년이 채 지나기 전에 이 규모가 1,000억 달러에 이를 것으로 예상하고 있다. 맥도널드가 새로운 업체들에게 많은 고객을 내줬는지, 혹은 애초부터 그럴 만한 고객이 있었는지에 대해선 전문가들 사이에서도 의견이 엇갈린다. 하지만 앨런은 어느 쪽이든 간에 “업계에 변화가 생기기 시작했다”고 주장했다. 그는 새로운 업체와 이렇게 비교된다는 사실 자체가 패스트푸드의 몰락을 여실히 보여주는 것이라고 말했다.
톰슨은 이런 과제들을 단 하나도 잊지 않았다. 올해 초 결산보고에서 그는 투자자들에게 스스럼없이 “맥도널드가 고객과의 접점을 조금 잃었다”고 털어놓았다. 다수의 내부인사와 업계 관계자들은 사실 이런 붕괴가 전임 CEO 때부터 이미 시작됐다고 말하고 있다. 2005년까지 맥도널드의 글로벌 최고 마케팅 책임자를 지냈던 래리 라이트 Larry Light는 스키너가 매장을 깔끔하게 현대화시키는 데 성공했고 맥카페 McCafe 음료와 같은 새로운 매출 동력을 확보하면서 영업시간도 확대했지만, 맥도널드 자체는 고객 변화에 대응하지 못하고 있었다고 지적했다. 그는 “그때 탄력이 붙었다”며 “하지만 탄력이 붙으면 많은 오류가 가려지기도 한다”고 주장했다. 스키너는 이에 대해 언급을 회피했다.
지금 경영진은 예전의 실수를 만회하기 위해 열정을 쏟아 붓고 있다. 메뉴를 단순화하고 지역 책임자에게 자체 제품을 구성할 수 있는 권한을 주는 한편, 가격책정 전략에 대한 검토를 위해 보스턴 컨설팅 그룹 Boston Consulting Group을 불러들였다. 내부 관계자에 따르면, 맥도널드는 두 곳의 컨설팅 그룹에 일을 맡겨 1억 달러의 자금으로 디지털 사업과 ‘미래 경험(Experience of the Future)’이라는 거창한 프로그램에 투자할 수 있는 방법을 찾고 있다.
톰슨이 꿈꾸는 이 미래에는 외식을 좋아하는 사람들이 스스로 매장 내에 비치된 아이패드나 키오스크를 통해 22개의 토핑 중 마음에 드는 것을 골라 자신의 버거를 만들 수 있게 하는 것도 포함되어 있을 수 있다(물론 베이컨은 좀 비싸다). 이 프로그램은 현재 캘리포니아 매장 4곳에서 시험 운영되고 있다. CEO는 2015년 3분기까지 최소 미국 시장 3곳에 적용할 계획이다(이 기사를 작성하는 시점에 이미 호주에서 이 프로그램이 시작됐다). 하지만 가격은 5.49달러로 저렴하지 않다. 그리고 주문은 드라이브 스루에선 불가능하고 매장에서만 할 수 있다. 물론 이것도 전략의 한 부분이다. 톰슨은 이를 통해 더 많은 사람을 매장으로 끌어들이길 원하고 있다. 미국 주문카운터와 드라이브 스루 고객 사이의 비율을 지금의 30 대 70에서 50 대 50에 가깝게 만들고 싶어 한다. 물론 궁극적인 목적은 같은 공간에서 더 많은 매출을 올리는 것이다.
토핑으로 버거를 장식한다고 해서 반드시 고객이 버거 패티의 품질이 높아졌다고 생각하진 않을 것이다. 톰슨이 버거를 개선할 필요가 있다고 생각하는지도 불분명하다(포춘과 60분 동안 진행한 인터뷰에서 그는 맥도널드 제품의 품질 개선에 대해선 단 한 마디도 하지 않았다). 그는 “많은 사람들이 맥도널드에서의 경험을 즐기고 좋아한다”며 “매장을 방문했던 횟수만큼 사람들은 자신이 진정한, 그리고 신선한 음식을 먹는다는 사실을 느끼고 있다”고 주장했다. 아직 무슨 말인지 알아차리지 못한 사람은 그 메시지를 전달받지 못한 것일 수도 있다. 최소한 현 경영진이 말하는 바를 듣지 못한 것이다. 톰슨은 “캐주얼 외식업계, 특히 신속 서비스를 제공하는 업계를 바라보는 사람들의 눈높이가 나의 맥도널드 재직 기간 중 가장 높은 수준으로 올라가 있다. 맥도널드 입장에서 보면 솔직히 이유 없는 의심을 받는 경우도 있다. 나는 우리의 공급망을 알고 있다. 맥도널드가 제공하는 음식은 사람들이 식료품 매장에서 직접 사는 유명 브랜드와 다름이 없다. 그런데 사람들은 그 사실을 잘 모른다”고 말했다.
칸타르 미디어 Kantar Media에 따르면, 맥도널드는 이러한 점을 알리기 위해 지난해에만 대략 10억 달러를 미국 광고에 투자했다. 하지만 여기에서도 명백한 실수를 저지르고 말았다. “Lovin’ > Hatin’(사랑이 미움보다 더 좋다)”이 맥도널드의 잠재적인 새 광고 태그라인으로 떠오르자, 트위터에선 엄청난 비난이 쏟아졌다. 인디애나 대 켈리 경영대학(Kelley School of Business)의 마케팅 교수 닐 모건 Neil Morgan은 “메시지가 문제가 아니다. 제품이 문제다”라고 지적하며 “젊은이들은 태그라인 때문에 건강에 좋은 패스트 캐주얼 식당을 찾지 않는다”고 말했다.
맥도널드는 “Lovin’ > Hatin’”이 등장하기 전까지는 ‘우리의 음식. 당신의 질문(Our Food. Your Questions)’이라는 광고를 진행했다. 캐나다의 마케팅에서 따온 것이었다. 이 광고에선 호기심 해결사(MythBusters)로 유명한 그랜트 이마하라 Grant Imahara가 등장해 ‘맥도널드의 소고기는 진짜인가?’라든가 ‘맥립 패티는 무엇으로 만드나?’ 같은 질문에 답을 한다. 한 유튜브 비디오에산 이마하라가 시청자에게 맥도널드의 고기 공장 내부를 보여준다. 소고기가 그라인더와 신선냉동과정을 거쳐 박스로 포장되는 장면을 볼 수 있다. 톰슨은 포춘과의 인터뷰에서 “(사람들이) 너무 많은 곳에서 우리 음식에 대해 듣고 있기 때문에, 우리에게서도 이야기를 들어봐야 한다”며 “진실한 방법으로 솔직하게 ‘이게 우리다. 이게 우리 음식이다’라고 이야기하고 싶다”고 말했다. 투명성은 존중할 만하지만, 고기 공장의 내부를 자랑하는 게 새로운 고객을 끌어들이는 최선의 방법은 아닐 수도 있다. 전임 경영진은 “문제는 진실”이라며 “맥도널드는 대규모 음식을 제공하는 기업이다”라고 말했다.
맥도널드 CMO를 역임했던 라이트는 “맥도널드는 지난 10년간 고객이 감정적으로 결정을 내린다는 사실을 잊고 있었다”고 말했다. 그는 “고객이 편리함과 가격 때문에 제품을 찾는다면 제품은 그저 상품에 불과한 것”이라며 “맥도널드는 고객의 방문 빈도와 애정을 구분하지 못하고 있다. 사람들은 싫어하는 항공사를 자주 이용하기도 한다”고 지적했다. 어쩌면 생각했던 것보다 맥도널드의 “Lovin’ > Hatin’” 방정식에는 더 많은 의미가 있을지도 모르겠다.
좋아하지 않는 걸!(NOT LOVIN’ IT)
최근 맥도널드의 마케팅 시도는 시작하기도 전에 주저앉고 말았다. 최소한 트위터의 세계에선 그랬다.
맥도널드가 (방정식이기도 한) 광고 문구 “Lovin’> Hatin’”에 대해 상표권을 등록했다는 소문이 퍼졌을 때, 소셜미디어의 반응은 신속하고도 잔인했다. 맥도널드는 오래된 광고문구 “I’m lovin’ it”을 교체할 의도가 없다고 주장했지만, 월스트리트 저널 Wall Street Journal에선 새해 첫 날 새로운 문구가 데뷔할 것이며 슈퍼볼 Super Bowl광고에도 등장할 것이라고 보도했다. 맥도널드는 이에 대해 ‘과도한 추측이며 시기상조’라고 일축했다. 그러나 대중의 조롱이 터져 나왔다. 크리스 레모 Chris Remo는 자신의 팔로어 3만 6,000명에게 ‘Lovin’ > Hatin’니체 Nietzsche’라는 트윗을 날렸다. 캐나다의 라디오 호스트 타일러 미들턴 Tylor Middleton은 “맥도널드가 슬로건을 Lovin’ > Hatin’으로 바꾸면서 유행을 선도해보려고 하는 것 같은데, 그럼에도 직원에게 챙이 있는 모자를 쓰게 한다”고 농담을 던졌다. 여러 브랜드 전문가들도 고개를 가로저었다. 노스웨스턴 켈로그 경영대학(Northwestern’s Kellogg School of Management) 마케팅 교수 팀 컬킨스 Tim Calkins는 “문구가 혼란을 주는 것 같다”며 “맥도널드가 전달하려는 것이 무엇인지 불분명하다”고 지적했다. espnW의 칼럼니스트이자 진행자인 세라 스페인 Sarah Spain의 트윗에서 나타났듯이, 맥도널드에겐 불분명한 것이 별로 좋을 게 없다. 그녀는 “lovin’이 hatin’보다 더 훌륭할지는 모르지만, Hatin’은 심장병을 이기기도 한다”라는 트윗을 올리기도 했다. 현재까지는 이 방정식이 ‘쇠고기 패티만 두 장(Two all-beef patties)’과 ‘오늘은 좀 쉬어도 돼(You Deserve a Break Today)’ 등과 함께 맥도널드 슬로건의 전당에 입성할 수는 없을 것 같다. 컬킨스는 “일단 슬로건이 오명을 쓰면 제대로 등장하기도 전에 망칠 수 있다”고 지적했다.
