흔히 오늘날의 격변하는 환경을 헤쳐나가는 기업의 경영에서 중요한 것은 어떻게 하면 보다 효율적인가하는 「How의 매니지먼트」가 아니고 새로운 변화에 대비해 무엇을 할 것인가하는 「What의 매니지먼트」라야 한다고들 말한다.밖으로는 21세기를 눈앞에 두고 있는 세계화와 개방화시대, 안으로는 시장이 재편되고 무한 경쟁시대가 열리면서 기업 경영환경이 송두리째 변하는 전환기를 맞고 있는 요즘 우리나라 기업의 최고 경영자들에게 새로운 과제가 되고 있는 「선택과 집중」이라는 말도 바로 「What의 매니지먼트」를 의미하는 말일 것이다.
노동집약 산업에서는 이미 후진국들에게 시장을 내준지 오래고 자본 집약산업에서조차 후발개도국들의 추격을 받고 있는 구조적 전환기에 처하게 됨으로써 우리기업들은 새로운 사업에서의 진출과 새로운 시장의 개척을 위한 사업구조 재편이라는 과제를 안게 되었다. 세계산업구조의 흐름을 볼 때 우리도 이제 정보집약적이고 지식집약적인 산업으로의 전환을 고려하지 않을 수 없으며 기업이 가지고 있는 자원과 역량의 상당부분을 이들 분야의 선택된 사업에 집중 투자해야할 필요성이 커지고 있다.
이미 선진국의 유수한 기업들에게도 이러한 사례는 쉽게 찾아볼 수 있다. 70년대에 세계 컴퓨터산업의 맹주로 군림하던 IBM은 불황에다 마이크로소프트나 인텔 등에 밀려 경영위기에 처하자 과감한 다운사이징과 함께 리스트럭처링을 추진하여 고객중심의 경영체제를 구축하는 한편 인터넷이라는 새로운 환경을 포착하고 네트워크 컴퓨팅사업에 뛰어듦으로써 경영회복의 전기를 마련했다. GE도 가장 경쟁력있는 핵심사업과 기술우위의 성장성이 큰 분야, 금융사업 등에 집중함으로써 큰 성과를 거두었다. 또한 프랑스의 화학기업인 롱프랑도 의약, 농화학 등을 핵심사업으로 선택하여 여기에 자원을 집중하고 핵심분야와 관련이 없는 사업은 철수하는 사업구조 재구축을 단행, 매출을 크게 신장시켰다.
국내외적으로 매우 어려운 환경을 맞고 있는 우리 기업들도 한계사업을 정리하고 앞으로 성장성이 큰 정보집약 내지 지식집약적인 사업분야의 시장을 선점하기 위해 앞다투어 진출하고 있다.
글로벌 경쟁시대에 살아남기 위한 사업구조의 재편은 이제 더이상 「강건너 불 구경」이 아닌 「발등의 불」로 우리 앞에 다가왔으며 우리 경영자들에게는 기존의 사업을 어떻게 경영할 것인가하는 과제 이상으로 무엇을 할 것인가하는 선택의 문제가 더 큰 문제로 대두되고 있다.
