기업문화가 바로 서려면 모든 것이 열려야 한다. 직원은 ‘머리’를 열어 부정적인 생각과 고정관념을 깨고 ‘마음’을 열어 회사와 동료를 신뢰해야 한다. 회사는 ‘제도’를 열어 모든 직원에게 균등한 기회를 제공해야 한다. 이런 ‘열린 경영’을 통해 기업문화는 한 단계 발전한다.
필자의 회사에서는 심사분석 보고회에 임원부터 신입사원까지 전부 참석한다. 처음에는 직원들이 다른 부서의 영업실적에 관심도 없고 이해하기도 힘들어 했다. 그러나 회사 전체의 실적과 문제점, 향후 대책 등을 한눈에 조목조목 짚어봄으로써 자기 업무가 회사 또는 부서의 성과에 어떤 영향을 주는지 직접 확인해 스스로 일의 가치를 느껴 더 긴장하고 열심히 일하게 된다.
IMF 외환위기 직후부터는 임원과 부서장이 참석하는 간부회의에 전직원을 교대로 참여시키고 있다. 회사의 중요한 영업정책과 경영정책을 직접 보고 회사가 직면한 거시적인 환경도 알도록 하기 위해서다. 매월 한 차례씩 차장과 과장들이 부서장을 대신해 부서 업무를 보고하도록 함으로써 부서 전체를 포괄하는 안목을 기르고 프레젠테이션 능력도 향상시켰다. 경영자 수업과 실무훈련을 동시에 한 것이다. 명칭도 ‘확대간부회의’에서 ‘열린간부회의’로 바꾸었다.
직원들 머리 속에 숨어있던 업무 노하우도 꺼내 부서별 업무 매뉴얼을 만들었다. 담당자가 바뀌어도 업무 수행에 차질이 없도록 함으로써 원활한 순환근무가 이뤄질 수 있었다. 뿐만 아니라 신입사원 채용전형, 부서평가 등에 직원 대표가 참여하고 해외연수자 선발시에도 직원 스스로 자기의 역량과 미래계획 등을 판단해 지원한다. 이 모든 게 ‘열린 경영’의 과정이다.
물론 처음에는 모든 것을 공개해도 ‘나와 관련 없는 일’로 생각할 수 있다. 그러나 요즘 신세대 직원들은 열린 제도, 열린 경영 속에서 스스로 느끼고 공감하면 기발한 창의력과 폭발적인 활동력을 발휘한다. 인사ㆍ영업ㆍ업무 전반의 상황을 투명하게 알고 나면 자기의 노력에 따라 얼마든지 성공할 수 있다는 확신을 갖는 것이다.
열린 경영은 투명경영을 불러온다. 회사가 투명하고 합리적이면 직원들은 자발적으로 책임경영에 동참하고 서로 공동목표를 향해 협력하므로 높은 시너지 효과를 만들어낸다. 이런 노력을 통해 필자의 회사는 9년 전 IMF 당시보다 직원은 30% 줄었지만 매출은 세 배 성장했다. 열려 있는 기업문화가 회사 발전에 얼마나 중요하게 작용하는지 실감할 수 있다.
