경영자들의 가장 큰 관심사는 뭐니 뭐니 해도 조직원들의 열정을 이끌어내는 것이다. 조직의 성과는 결국 구성원들이 얼마나 열성적으로 일을 하느냐에 달려 있기 때문이다.
일반적으로 조직원들에게 동기를 부여하는 방법에는 ‘칭찬’과 ‘질책’ 두 가지가 있다. 그럼 이 가운데 어떤 것이 더 효과적일까.
이 두 화두는 양면성을 갖고 있어서 어느 것이 일방적으로 낫다고 단정 짓기는 어렵다. 하지만 구성원을 움직이는 가장 좋은 방법은 아무래도 격려와 칭찬이 아닌가 싶다. 칭찬은 사람을 기분 좋게 하고 그 들뜬 기분이 잠재된 능력을 충분히 발휘하도록 하기 때문이다. 늦게까지 야근을 하더라도 다음날 직장 상사나 동료의 칭찬과 격려가 있다면 모든 피로가 사라지고 새로운 활력이 생겼던 경험들이 있지 않은가. 물론 쓰디쓴 충고와 질책도 때로는 성과를 내게 하는 유용한 수단이 될 수 있지만 여기에는 한계가 있다.
‘역사의 종언’ 작가인 프랜시스 후쿠야마도 역사를 이끌어가는 동력으로 다른 사람으로부터 인정받고 싶어 하는 욕구를 들고 있다. 본인이 다른 사람보다 뛰어나다는 것을 인지시키고자 하는 욕구인 ‘우월원망(megalothymia)’이 높은 성과를 거두게 하는 강력한 동인이라는 것이다. 칭찬이 바로 인정을 의미하고 그 인정받음은 스스로의 존재감을 느끼게 해주는 것이기 때문일 것이다.
희망을 품고 들어온 신입사원이 ‘보이지 않는 불평불만자’가 된 뒤 결국 직장을 떠나는 이유 중 80%가 인정해주지 않는 상사 때문이라고 한다. 이는 한마디의 칭찬이나 위로부터의 자신에 대한 인정이 얼마나 중요한 것임을 단적으로 보여주는 것이다. 조직 관리를 연구하는 전문가들은 구성원들의 열성을 이끌어내는 방법으로 ▦비전과 목표를 분명히 알게 하고 무엇을 위해서 노력해야 하는가를 알게 하는 ‘설정’ ▦열린 의사소통 통로를 통해 아이디어와 문제점들을 받아들이는 ‘발견’ ▦관심과 정성이 들어간 따뜻한 보상으로 직원의 사기를 올려주는 ‘축하’라는 세 가지 칭찬의 원칙을 제시한다.
칭찬은 말로만 때우는 형식에 그쳐서는 안된다. 공개적인 포상이나 작고 실용적인 선물, 취미나 스포츠의 이벤트, 심지어 최고경영자(CEO)가 직접 직원의 차량을 주차해주는 방법까지 칭찬은 작지만 개인적이고 잔잔한 감동이 뒤따라야 한다.
성과가 뒤쳐진 직원에 대해 긴장감만 더해주는 질책만 쏟아낸다면 조직을 움직이는 진정한 활력을 이끌어낼 수 없다. 칭찬이 인색한 직장으로 누가 아침마다 즐겁게 출근할 것인가. 또 그런 분위기의 직장에서 최고의 성과를 기대할 수 없다는 것을 필자는 일선의 많은 사례를 통해 경험했다.
새해에는 뛰어난 인재들이 더욱 혁신적인 아이디어를 내고 훌륭한 성과를 거둘 수 있도록 칭찬과 보상을 아끼지 않을 셈이다. 자신이 속한 조직, 소중한 고객, 그리고 가까운 그 누구에게도 열정을 이끌어내는 최고의 지혜인 ‘칭찬’을 적극 이용해보려 한다. 칭찬과 보상은 전략적인 힘인 동시에 인색한 칭찬에 우울해 하고 있는 다른 조직원들의 힘까지 이끌어낼 수 있는 가장 강력한 ‘심리적 인수합병(M&A) 방법’이다. 직원을 스타로 만들어주는 회사, 출근하고 싶고 일하고 싶은 회사를 만들기 위해 새해부터는 정성 어린 칭찬을 아끼지 않을 작정이다.
