[영업이익 1조 클럽] LG디스플레이, 체질강화 결실

[영업이익 1조 클럽] LG디스플레이, 체질강화 결실 3년만에 영업익 1조 복귀 흑자전환 성공52인치 이상급 대형 LCDTV시장 공략준비 '착착'전자측 OLED사업 인수로 차세대 사업 기반 구축도 이규진기자 sky@sed.co.kr “이렇게 드라마틱한 실적개선은 보기 드물다. 놀랍다.” 최근 기자가 만난 한 증권사 애널리스트는 LG디스플레이의 실적추이에 대해 이같이 말했다. LG디스플레이는 지난해 매출액 14조3,520억원, 영업이익 1조5,040억원을 기록했다. 지난 2004년 1조7,280억원의 영업이익을 달성한 이후 3년 만에 다시 ‘1조 클럽’에 화려하게 복귀한 것이다. 지난 2005년 드리워지기 시작한 LCD시장 침체의 전조는 2006년 초유의 TFT LCD 공급과잉과 판가하락으로 이어졌고 이 회사는 8,700억원이 넘은 영업적자를 기록했다. 지난해 1ㆍ4분기만해도 LG디스플레이는 매출액 2조7,220억원, 영업적자 2,080억원의 초라한 성적을 거뒀다. 2006년 4ㆍ4분기 3조원대의 매출액, 1,770억원의 영업적자에 비해서도 위축된 실적이었다. 하지만 2ㆍ4분기 LG디스플레이는 시장을 깜짝 놀라게 하는 어닝서프라이즈를 성공시켰다. 2ㆍ4분기 매출액 3조3,550억원, 영업이익 1,550억원을 기록하며 흑자로 전환한 것. 3ㆍ4분기에는 매출 3조953억원, 영업이익 6,930억원으로 더욱 향상됐고, 4ㆍ4분기에는 매출 4조3,220억원, 영업이익 8,690억원을 달성해 4ㆍ4분기 영업이익만으로 전년도 한 해 동안의 영업적자를 단숨에 회복했다. 1ㆍ4분기 마이너스 8%의 영업이익률에서 4ㆍ4분기 20%의 이익률 달성이라는 극적인 반전을 일궈낸 것이다. LG디스플레이의 놀랍기 만한 실적은 어떻게 이뤄진 것일까. 가장 큰 원동력은 지난해 ‘구원투수’로 투입된 권영수 사장 특유의 세심하고 꼼꼼한 경영 덕분이라는 것이 중론이다. LG전자 CFO 출신인 권 사장은 취임 이후 ‘배려 경영’을 화두로 던지며 “고객, 주주, 임직원들에 대한 배려가 진정한 경쟁력의 원천”이라고 강조했다. 또한 “배려의 결과물은 양(Volume)이 아닌 가치(Value)로 나타나야 한다”며 ‘가치 경영’의 방향을 설정했다. 이 같은 권 사장은 ‘배려 경영’은 지난해 내내 진정성이 고객과 주주들에게 전달됐다. 임직원들에 대한 섬세한 배려 역시 조직을 감동시켜 활력을 북돋았다. LG디스플레이는 지난해 전방위적인 원가절감 활동을 펼치며 기업체질 강화에 나섰다. 원가절감 활동의 목표는 일시적인 수익성 개선이 아니라 어떠한 경영 환경 속에서도 적절한 이익을 확보할 수 있을 정도의 기업체질을 강화하는 것이었다. 숨어있는 낭비요소를 없애고, 미처 발휘하지 못한 잠재력을 극대화하는 것이 키 포인트. 생산현장에서 강도높게 추진 된 ‘맥스캐파 (Max Capa) 활동’은 이 포인트들에 맞춘 노력이다. 이 결과 생산설비의 능력을 극한으로 높여 새로운 설비 투자 없이도 생산량을 확대할 수 있었다. LG디스플레이는 지난해 3월 상무급의 맥스캐파 전담조직을 신설하고 불필요한 프로세스를 제거, 생산 장비의 개선을 통한 생산성 향상, 단위 공정 시간을 단축 등의 활동을 펼쳤다. 덕분에 LG디스플레이는 기존에 월산 11만장 수준이었던 7세대 라인의 생산 능력을 추가 투자 없이 13만6,000장으로 확대하는 성과를 거뒀다. 이 같은 원가절감 성과는 LCD 시장상황이 호전되고 LCD 패널 가격이 상승하면서 위력을 발휘해 수익성이 대폭 호전되는 결과를 낳았다. 협력업체들과의 상생을 통한 경쟁력 강화에도 소홀하지 않았다. LCD 패널 가격의 50~70% 정도를 차지하는 부품 원가 절감을 위해 상생 경영의 구매 혁신을 도입했다. 부품 공급가를 낮추는 방식이 아니라 LG디스플레이와 주요 부품 협력사의 구매, 개발 전문가들이 한 사무실에 모여 원가 절감과 구매 프로세스 혁신을 위한 아이디어를 도출하고, 이를 업무에 적용한 것. 지난해 5월 신설한 상생협력팀에서는 약 100여건의 아이디어가 쏟아져 나와 현장에 직접 적용하기도 했다. 새로운 도약을 위한 준비도 차근차근 진행하고 있다. LG디스플레이는 지난해 10월 8세대 LCD 생산라인 투자 계획을 발표했다. 52인치 TV용 LCD를 유리기판 한 장에서 6장 생산 할 수 있는 8세대 LCD 생산라인에 총 2조6,000억원을 투입해 내년부터 월 생산 능력 8만3,000장의 공장을 가동할 예정이다. 2009년부터 본격적으로 성장할 것으로 전망되는 52인치 이상 대형 LCD TV 시장 공략을 위한 채비를 갖춘 것이다. LG디스플레이는 차세대 디스플레이 영역에 대한 기술 개발에서도 한층 속도를 내고 있다. LCD 분야뿐만 아니라 LG전자의 OLED 사업을 인수해 차세대 디스플레이인 AMOLED 사업 기반을 구축하고 본격적인 사업화의 준비를 마쳤다. 특히 차차세대 디스플레이인 플렉시블 디스플레이 분야에서도 LG디스플레이의 행보는 경쟁사들보다 한 층 빠르다. 세계최초로 14.1인치 풀컬러 플렉시블 이페이퍼(e-paper)를 개발한 데 이어 플렉시블 AMOLED 등 플렉시블 디스플레이 기술을 속속 선보이며 상용화를 위한 준비에 박차를 가하고 있다. 회사 한 관계자는 “최근 몇 년간의 어려움을 함께 이겨낸 임직원들은 뿌듯한 성취감과 더불어 강력한 연대감을 갖고 있다”며 “앞으로 펼쳐질 새로운 미래에 대한 기대로 임직원들의 사기가 한층 고무돼 있다”고 전했다. ■ 권영수사장 "격식보단 실용" 통념 뛰어넘는 행보…수익성 우선 방침 큰 성과 지난해 12월20일 LG디스플레이 구미공장 복지동 대강당. 2007년 흑자전환에 성공한 구미공장 직원들에 대한 포상이 이어졌다. 시상식이 끝나고 진행된 흥겨운 록페스티벌. 흰색 와이셔츠 차림의 권영수 사장이 느닷없이 무대위로 걸어 올라갔다. 색소폰을 받아 든 권 사장은 '광화문 연가'등 2곡을 능숙한 솜씨로 연주했다. 임직원들은 예정에 없던 CEO의 색소폰 연주에 환호하며 연신 "오빠"를 외쳐댔다. 적자에 허덕이던 LG디스플레이를 구하기 위해 지난해 구원투수로 투입된 권 사장은 업계를 깜짝 놀라게 한 실적회복 뿐만 아니라 신선한 경영 방식으로도 업계의 관심을 끌었다. 권 사장은 '치킨게임'양상으로 흐르며 치열한 외형대결을 벌이던 지난해 과감히 덩치경쟁에서 손을 뺐다. 그는 "과도한 매출경쟁 보다는 수익성을 높이는 게 우선"이라며 무리한 투자 대신 기존 설비의 생산성 향상에 주력했다. 권 사장은 최고경영자로서의 권위보다는 격의 없고 진솔한 수평적 커뮤니케이션을 강조했다. 그는 수행비서를 따로 두지 않고 있다. 급하거나 간단한 보고는 휴대폰 문자메시지로 할 것을 주문했다. 사내 전자게시판에 "CEO에게도 노(No)라고 말해 달라"고 주문했다. 회의실도 상석 의자를 빼고 마주보거나 둘러 앉을 수 있도록 바꿨다. 권 사장은 또 직접 경영 최전선에 나서 발로 뛰며 현장을 챙겼다. 일주일에 6일간 출근하는 권 사장은 월요일을 제외한 나머지 대부분을 구미와 파주 사업장에서 보냈다. 본인이 자청해 공장장 체험까지 하며 생산 현장의 애로점을 직접 경험했다. 또 지난해 50회 이상 해외 고객사들을 직접 만났다. 고객사의 요구 사항이나 어려움을 듣기도 하고, 회사의 전략과 요청 사항을 직접 고객들에게 전하기도 했다. 회사 한 관계자는 "격식 보다는 실용을 중시하는 권 사장의 경영방침이 모든 임직원에 확산되면서 효율성이 크게 향상됐다"며 "즐겁고 신나는 일터를 만들기 위한 권 사장의 노력이 실적향상과 사기진작이라는 결과로 이어지고 있다"고 말했다. "팀워크로 극한도전에 나선다"조직 달라도 유사업무 노하우 공유… 문제 발생 때마다 시너지 효과 발휘 "팀워크로 극한도전에 나선다." LG디스플레이는 지난해 탁월한 실적을 올렸음에도 불구하고 임직원들 사이에서는 여전히 팽팽한 긴장감이 흐르고 있다. 지난해부터 강도 높게 진행되고 있는 기업 체질 개선을 위한 노력은 올들어 더 강화되고 있다. LG디스플레이는 눈에 보이지 않는 경쟁력의 원천까지 찾아내고 혁신하는 '극한도전'에 성공하기 위해 '팀워크'를 강조하고 있다. 회사 전체가 '한 팀'으로 움직여야 회사 내부에서 시너지 효과를 낼 수 있고, 때로 힘이 들 때 용기를 북돋아 줄 수 있는 팀워크가 있어야 회사 전체적으로 추구하는 극한의 목표를 달성할 수 있기 때문이다. 실제로 LG디스플레이는 소속된 조직은 달라도 유사한 업무를 수행하는 전문가들끼리 지식과 노하우를 공유할 수 있는 '전략적 지식 동아리'를 육성하고 있다. 공장은 달라도 같은 생산 공정을 담당하는 전문가들이 한 달에 한 번씩 모여 노하우를 공유하고, 수시로도 특정 공장에 어려운 문제가 발생하면 함께 문제해결에 힘을 모은다. 생산공정뿐만 아니라 R& D, 제품 개발, 환경기술 등 다양한 분야의 27개의 '전략적 지식 동아리'가 회사의 활동비 제공 등 든든한 지원하래 활발히 활동 중이다. 부서간 협력 증진과 갈등 해소를 위한 프로그램인 'Inter Team Building'도 운영하고 있다. 서로 다른 부서원들이 수시로 1박2일간의 워크샵을 열어 허심탄회하게 대화할 수 있는 시간을 갖는 프로그램이다. 회사 한 관계자는 "권 사장이 최근 임직원들에게 2007년이 고3인줄 알았는데 지나고 보니 고2였고 2008년이 고3이라고 생각한다고 말했다"며 "캄캄한 터널을 함께 헤쳐온 든든한 동료들과 함께 올해 다시 한번 '극한도전'에 나서겠다"고 말했다. • 삼성전자, 글로벌 전자업계 '톱3' 진입 • LG전자, 매출 40兆… 성장·수익 두토끼! • 포스코, 매출 22兆 사상최대 • 현대차, 글로벌경영…'2兆 클럽' 눈앞 • 현대중공업, 세계 선박 15%건조 '부동의 1위' • LG디스플레이, 3년만에 흑자전환 성공 • SK에너지, 亞太지역 '메이저 플레이어 도약' • S-OIL, 정유부문 亞太 최강 우뚝 • SK텔레콤, '월드 리더' 도약 시동 • KT, 통신기업?… 이젠 멀티미디어그룹! • 국민은행 "글로벌 금융기업 도약" • 우리금융그룹, "글로벌 금융사 발돋움" • 신한금융지주회사, 최대 해외 네트워크 갖춰 • 하나금융지주, '세계 100대 은행' 눈앞 • 기업은행, "고객에 더 가까이…"