GM, 포드에 이어 세계 3위의 자동차 메이커로 연간 600만 대를 판매하는 도요타는 10년 넘게 계속된 일본의 장기 불황 하에서도 연평균 7~8%씩 성장을 계속하고 있다.
경상이익도 2001년 1조엔, 2002년에는 1조4,000억엔을 실현하였다고 한다. 요즈음 환율을 적용할 때 우리 돈으로 11조원, 15조 원에 달하는 금액이다.
이러한 도요타가 대변혁을 시도한 시기는 지난 92년 이후, 거품경제의 후퇴에 따라 매출은 어느 정도 유지하고 있었으나 이익이 급강하 하자 그 때까지와는 전혀 다른 방향의 모색에 들어간다. 미리 만들어 재고를 갖고 고객의 요구에 대응하는 체질로는 경쟁에서 이길 수 없다는 판단 아래 고객이 요구하는 순간부터 얼마나 빨리 만들어 낼 수 있는가에 주목하게 된 것이다.
이로부터 생산뿐 아니라 설계, 구매, 정보의 교류, AS에까지 재고율 제로에 도전하는 그 유명한 `즉시생산방식(Just in time)`을 만들어가기 시작한다.
이러한 방안에 창안하게 된 데는 낭비로 분류되는 운반, 검사대기, 로트대기, 창고보관, 조정 등의 정체시간과 실제 제품을 만드는데 들어가는 시간 비율을 조사하는 데서 출발했다.
도요타 자동차에 근무하던 고 오노 다이이찌 선생의 조사 결과는 일본 최고의 이익을 실현하는 도요타자동차에서 가공시간이 1일 때 정체시간은 300이라는 놀라운 비율로 나타난다. 보통 수준의 기업은 1대 5000, 적자기업은 1대 10000의 결과를 얻을 수 있었다. 일본기업이 이 정도였는데, 우리 기업의 정체시간 비율은어느 정도인지를 조사해 보는 것도 매우 흥미로운 프로젝트가 될 것이다.
도요타는 이러한 인식의 전환을 통해 고객감동의 개념으로 경영혁신의 초점을 맞춤으로서 일본의 대표기업으로서의 명성에 걸맞은 경영성과를 창출해 가고 있다.
도요타를 말할 때 특히 중요한 요소로 거론하는 것이 현상에 만족하지 않고 언제나 학습하고 개선하도록 내부 긴장을 유지하는 조직 풍토를 든다.
종업원들에게 끊임없이 `왜(Why)`를 묻고, `방법(How)`을 찾도록 주문한다. 이들을 일컬어 `문제해결(problem-solving) 중독`에 빠져있다고 이야기할 정도다.
이러한 도요타 생산방식은 종업원이 규칙을 지키지 않으면 순식간에 무너지는 시스템이다. 모두 참여하고, 약속을 어기지 않고 생산관리방식을 지켜야 한다.
한국표준협회가 40여년 동안 제시해 왔고, 지금도 여전히 강조하고 있는 품질정신(Quality Spirit)을 바탕으로 끊임없는 혁신을 통해 시스템을 바꾸는 실천적 예를 보게 된다. 우리 기업인과 근로자가 배워야 하고, 중국의 저가공세와 선진강국의 기술 패권주의 사이에서 우리 산업이 체질화해야 할 경영혁신의 한 방향이 될 수 있을 것이다.
<박연우기자 ywpark@sed.co.kr>
