[월드 클래스를 향해] <4> 성진지오텍

전정도(오른쪽) 성진지오텍 사장이 플랜트용 압력용기 제작현장을 둘러보고 있다.

전정도(오른쪽) 성진지오텍 사장이 플랜트용 압력용기 제작현장을 둘러보고 있다.

전정도(오른쪽) 성진지오텍 사장이 플랜트용 압력용기 제작현장을 둘러보고 있다.

지난해 매출 1,786억원(영업이익 75억원)을 올린 울산의 중견업체 성진지오텍 임직원들의 작업복 오른쪽 가슴에는 ‘스피드 3010’이란 혁신뱃지가 달려 있다. 생산성을 30% 높이고, 매출액 영업이익률 10%를 달성하자는 것. 직원들은 전화를 받을 때도 “혁신합시다”란 구호로 인사말을 대신한다. 중소기업진흥공단의 제안으로 지난해부터 플랜트ㆍ발전사업부를 중심으로 2년째 경영혁신운동을 벌이고 있는 이 회사의 올해 매출목표는 2,744억원(영업이익 319억원). 유가급등으로 액화천연가스(LNG) 정제시설 등 석유화학 관련 설비투자가 급증, 고압 압력용기(Pressure Vessel)와 열교환기 시장이 호조를 보이는 데다 조선경기 호황으로 현대중공업에 공급할 선수ㆍ선미블록 등의 주문량이 크게 늘어난 덕분이다. 수주에서 납품까지 보통 1년 이상 걸리는데 지난해 수주액이 2,264억원에 달한다. 외형상 이렇게 잘 나가는 업체가 경영혁신운동을 펴는 것은 2002년 이후 3년간 수익구조가 악화돼 2004년 매출 1,481억원에 54억원의 세전손실(영업적자 66억원)을 내 돌파구가 필요했기 때문. 종합진단 결과 원ㆍ달러 환율 하락, 원자재ㆍ유가 급등으로 채산성이 악화되고 수주가 감소한 탓도 있지만 목표관리 전개 미흡, 위기의식 부재, 사업별 구분회계 불명확 등이 문제점으로 제기됐다. 부서간 커뮤니케이션과 자재조달ㆍ생산계획 등이 체계적으로 이뤄지지 않아 납기에 여유가 있는 설비를 먼저 제작, 야적장에 쌓아놓는 등 낭비요인이 많고 생산성도 떨어졌다. 전정도 사장은 경영혁신활동을 지도하는 컨설턴트에게 힘을 실어주고 ‘원가를 절감해봐야 다 원청업체 몫이 되는 것 아니냐’며 의심하는 40여개 협력업체(소사장)들을 설득했다. 공장환경을 개선하고 여기저기 널려 있던 악성재고 처분, 클레임ㆍ불량품전시장 운영을 통해 생산관리 체계화, 품질개선 의식을 불어넣었다. 플랜트ㆍ발전사업부를 공정흐름에 따라 39개 블록으로 나눠 생산계획 준수율, 용접불량률 등을 자율관리토록 하는 한편 평가ㆍ인센티브로 경쟁을 유도했다. 부서별로 매출ㆍ원가절감 목표를 설정케 한 뒤 사장과 조인식을 갖도록 하고, 경영평가항목도 만들었다. 이 같은 혁신활동 결과 납기준수율이 지난해 8월 90.2%에서 12월 99.4%로 올라가고, 용접불량률(초음파검사 기준)이 4.1%에서 1.3%로 떨어졌다. 전 사장은 “임직원과 협력업체들의 노력에 팀ㆍ부서별 차등성과급 지급, 우수 협력업체에 대한 현금결제 등 인센티브를 확대해 나갈 계획”이라며 “2007년 증시 상장을 목표로 함께 열심히 뛰자는 뜻에서 임직원들에게 우리사주도 배정했다”고 말했다. 성진지오텍은 지난 1982년 볼트ㆍ너트 생산업체로 출발해 플랜트용 철구조물, 폐열회수장치(H.R.S.R), 압력용기, 선박용 부분품 등으로 사업영역을 넓혀 왔다. 지난 99년 500만불, 2001년 5,000만불, 지난해 7,000만불 수출탑을 받았다.