올해로 창사 100주년을 맞는 한국담배인삼공사는 국내 공기업 가운데 4번째의 매출규모를 자랑하고 있다.창사기념 파티준비에 바빠야 할 요즘 공사직원들은 지난 10여년간 겪은 구조조정의 고통을 3년동안 한꺼번에 소화해야 하는 고난의 시간을 맞고 있다.
지난 98년 8월 확정된 2차 공기업 경영혁신 일정에 따라 전체 인력의 41.4%를 오는 2000년말까지 줄여야 하기 때문이다.
이는 구조조정 대상 19개 공기업(모기업 기준)중에서 대한주택공사, 농수산물유통공사 다음으로 높은 인력조정 비율이다.
지난 87년 공사전환이후 지난 97년까지 11년동안 인력을 절반으로 줄이는 작업을 진행해오던 공사 입장에선 매우 부담이 큰 요구였다.
그러나 담배인삼공사는 짧게는 오는 2000년 독점제조권 해제이후 무한경쟁에서 이기기 위해, 길게는 세계 최고의 담배제조회사로 거듭나기 위해 정부의 요구 수준을 넘어서는 경영혁신 작업에 도전장을 냈다.
담배인삼공사의 구조조정 작업은 단순한 인력조정 등 하드웨어 부문 외에도 경영기법 변신 등 소프트웨어 부문에까지 확산되고 있다.
◇하드웨어 혁신= 하드웨어 혁신은 こ인력 및 조직 구조조정 こ설비구조조정 こ외곽단체 정비 등으로 압축된다.
<인력 및 조직 구조조정>공사의 인력조정은 생산성 향상을 위해 지난 87년 전매청에서 공사로 전환하면서부터 본격화됐다.
지난 86년 1만3,082명이던 공사의 인력은 지난 97년말 7,680명으로 41.3%나 줄어들었다. 또 같은기간 1인당 생산성은 1시간에 4,701개비에서 1만2,971개비로 175.9%나 급증했다.
오는 2000년말까지 인력조정 목표는 지난 97년말 7,680명을 4,500명으로 자그마치 3,180명(41.4%)을 감축하는 것이다.
공사는 지난 98년 한해동안 약속한 감축목표 1,500명보다 3명 많은 1,503명을 줄여 1차연도 목표를 순조롭게 달성했다.
이처럼 많은 인력을 한꺼번에 줄이기 위해서는 단순한 인력조정만으론 문제가 풀리지않는다.
공사는 조직을 슬림화하는 작업을 동시에 추진하면서 대안을 찾았다.
지난 98년 3월말 현재 471개였던 부서를 오는 2000년까지 318개로 153개를 없앤다는 계획아래, 지난해 3차례에 걸친 조직개편 작업을 통해 73개 부서를 줄였다.
또 본사조직도 5본부·3실(단)·25국에서 지난 한해동안 1본부·6국·14부를 감축, 오는 2000년까지의 목표를 1년만에 조기 달성했다.
<설비구조조정>총생산량과 생산성을 지속적으로 높이면서 인력과 조직을 축소하기 위해서는 설비 구조조정이 필수적이다.
설비구조조정이란 시설 현대화를 통한 가동률 제고를 말한다.
공사는 98년 현재 신탄진 원주 수원 광주 청주 전주 대구 영주 등에 위치한 8개 제조창을 오는 2001년까지 4개창으로 줄일 계획이다.
공장부지 단가, 설비현대화 정도를 정리 기준으로 삼고 있다. 또 광주창의 시설현대화 작업을 올해중 마무리할 계획이다. 98년말 현재 6개인 잎담배 가공시설도 설비현대화를 통해 2개로 줄일 방침이다.
이같은 설비구조조정이 완료되면 규모의 경제를 누리게 돼 인력 50% 절감, 생산성 113% 증가 등의 효과를 얻을 것으로 기대된다.
한편 공사는 교체되는 노후 설비를 이용, 북한측과 담배 협력사업을 벌이고 있다. 지난해 8월10일 북측과 잎담배 가공, 계약재배, 담배공장 설비운영 및 임가공, 판매 등에 대한 의향서(MOU)를 쳬결했다. 이어서 지난해 9월 북측이 702톤의 잎담배를 제공하는 대가로 112만달러를 지급하는 외에 건조기 5대, 분무기 100대를 제공하는 계약을 체결, 지난해말 229톤을 국내로 반입했다.
<외곽단체 정비>담배인삼공사는 필터 등을 제조납품하는 영세규모 업체들이 가격 담합을 통해 원가상승을 부채질하고 있다고 판단, 소위 외곽단체 정비에 나섰다. 공사는 이미 필터플럭 업체를 10개에서 5개로 줄였고 팁페이퍼(필터를 싸는 종이) 업체도 5개에서 2개로 감축한다는 계획아래 이미 1개를 없앤 상태다.
한국담배인삼연구원의 조직도 대폭 축소했다. 2개 기관을 폐쇄하고 3개 직제를 폐지, 연구원 정원을 330명에서 290명으로 줄임으로써 공사는 17억원의 비용절감 효과를 얻을수 있었다.
공사는 엽연초 생산농가의 조합비부담 및 조달원가를 줄인다는 전략아래 엽연초 생산협동조합을 43개에서 38개로 줄여, 연간 13억원의 원가절감은 물론 연간 5,500만원의 농가부담을 완화시켰다.
◇소프트웨어 혁신= 소프트웨어 부문의 혁신은 こ권한의 과감한 하부이양 こ외부위탁을 통한 효율성 증대 こ친절 서비스운동 こ통합정보시스템 구축 등으로 요약된다.
<권한의 하부이양>담배인삼공사는 조직의 효율성을 높이기 위해 권한의 과감한 하부 이양을 추진하고 있다. 현재 하부조직이 갖고 있는 400건의 권한을 626건으로 확대하기로 했고 기존사규중 76종의 통제를 36종으로 축소하는 사규 개정을 추진중이다.
<외부 위탁 및 계약직사원 확대>각 제조창에서 지점으로 담배를 운송하는 일을 외부에 위탁하는 계획은 이미 완료됐다. 지점에서 각 소매점으로 배달하는 인력 252명을 오는 2000년까지 전원 계약직 사원으로 교체(연 22억원 절감)키로 하고 지난해말까지 83명을 계약직으로 전환했다.
공사는 월별로 3S운동, 즉 미소(SMILE), 봉사(SERVICE), 고객만족(SATISFACTION) 캠페인을 펼치고 있다. 이를 위해 공사는 전사원들에 대한 친절서비스 연수를 실시하는 한편 내부평가제를 도입, 각 기관평가에 반영하고 있다.
캠페인의 결과는 벌써 나타나고 있다. こ98년 행정서비스 국민만족도 우수기관선정 こ98년 고객만족경영대상 최우수상품 선정 こ98년 전국직장단체 비교평가대회 최우수상 수상이 바로 그 결실이다.
<통합정보 시스템 구축>담배인삼공사는 정보화를 통한 경영효율성 제고를 위해 사내에 고속형 종합정보통신망(LAN)을 구축하는 현편 통합마케팅 데이타베이스를 구축했다. 이는 정보환경 변화에 대응한 시장정보 수집기능을 강화, 경영 효율성을 극대화하는데 기여하고 있을 뿐 아니라 연간 124억원의 예산절감 효과를 발휘하고 있다.
◇경영혁신 결과= 이같은 경영혁신 결과, 담배인삼공사는 지난 98년 국제통화기금(IMF) 체제라는 특수한 환경속에서도 매출 4조8,289억원(13.8% 증가), 순이익 3,056억원(35.3% 증가)이라는 놀라운 실적을 달성할 수 있었다.
특히 공사는 국내 담배시장 점유율을 지난 97년 88.8%에서 95.0%로 무려 6.2%포인트나 끌어올리는 세계 유례없는 업적을 이뤄냈다. 1인당 생산성도 지난 97년말 1시간당 1만2,971개비에서 98년말 1만5,403개비로 18.7% 높아졌다.
한 기업의 수익성을 대변하는 주당 순이익은 전체 순이익이 2,258억원이던 지난 97년 1,182원으로 삼성전자와 버금가는 수준에서 지난 98년에는 1,599원 수준으로 더 높아졌다. 【최상길 기자】
