요즘 국영기업체 등의 최고경영자(CEO) 초빙광고를 자주 보게 된다. 대기업 CEO도 핵심인재 확보를 부쩍 강조하면서 핵심인재를 찾아서 멀리 해외로까지 출장을 간다.
그렇다면 우리나라에는 정말로 인재가 없는 것일까, 없다면 그 이유는 무엇일까, 또 어떻게 해야 핵심인재를 확보할 수 있을까 하는 것은 큰 고민이 아닐 수 없다.
실업자는 수백만인데 신규 성장영역인 차세대 과학교육자, 헬스케어 전문가, 디자인 엔지니어 등의 인재는 부족한 실정이다. CEO를 모집하면 이력서는 수북이 쌓이지만 적자를 흑자로 바꿀 수 있거나 연간 20% 이상의 현격한 성장을 이끌 수 있는 차별화된 후보자는 부족하다고 한다.
핵심인재(critical talent)는 더더욱 부족한 상황인데 이는 베이비붐 세대의 은퇴와 신규 성장영역에 부합하는 기술격차의 증대로 앞으로는 더욱 심각해질 것이라는 전망이다.
핵심인재는 기업 경영성과를 비례적 수치 이상으로 달성하고 고객과 주주가치 증대를 평균 이상으로 창출할 수 있는 사람이다. 가령 제약회사인 화이자에서 연간 10억달러 이상의 매출을 달성하는 ‘블럭버스터 신약(blockbuster drugs)’을 개발하는 연구개발(R&D) 인력을 예로 들 수 있다.
전통적으로 인재관리는 ‘채용-배치-개발-유지’의 4가지 프로세스를 거친다. 그동안 대부분의 기업은 채용과 유지에 중점을 두어왔다. 그러나 이제 배치(Deploy)와 개발(Develop) 및 상호연결(Connect)에 초점을 맞추도록 인재관리 전략을 바꿔야 한다.
국제노동기구(ILO)와 딜로이트 리서치의 분석에 의하면 우리나라의 근로가능 인구(15~64세)는 지난 70년부터 오는 2010년까지 40년간은 약 100% 증가하지만 2010년 이후부터 2050까지 향후 40년간은 약 25% 감소할 것으로 예측됐다. 미국을 비롯한 선진국들도 비슷한 상황이기 때문에 핵심인재 확보를 위한 글로벌 쟁탈전은 더욱 치열해질 가능성이 높다.
따라서 핵심인재를 외부에서 채용하고 금전적 보상 등으로 유지시키는 전통적 접근방법은 한계를 지닐 수밖에 없다. 이제는 시장의 요구에 부응할 수 있도록 직원을 재교육하고 새로운 역할을 수행할 수 있도록 융통성 있는 인재를 개발하는 데 중점을 둬야 할 것이다.
이런 점에서 기업은 고객ㆍ기술 및 재무전략에 대한 투자와 비교해 인재전략 투자를 재검토해야 한다. 우리나라의 학교 교육과 사회교육 체계, 방법도 근본적으로 다시 짜야 하지 않을까 싶다.
