‘민영화로 새로운 100년 도약의 토대를 닦았다’
100년 역사를 가진 우리은행의 획기적인 사건을 꼽으라면 단연 민영화다. 민영화를 통해 새로운 단계의 우리은행을 꿈꿀 수 있어서다. ‘4전5기’ 끝에 우리은행의 숙원사업이었던 민영화를 이뤄낸 주역은 바로 이광구(사진) 우리은행장이다.
이 행장은 민영화를 통해 물리적인 체질 개선 뿐만 아니라 고질적인 우리은행의 기업문화 효율화 등 소프트웨어 개선에 있어서도 핵심적인 역할을 했다는 게 금융권 안팎의 시각이다. 이 행장은 취임 초보다 강한 은행을 만들기 위해 ▲내 몫 완수 ▲영선반보(領先半步·성공하려면 항상 남보다 반걸음 앞서야 한다) ▲뒷문 잠그기 ▲디테일 영업 등 4대 영업문화를 내걸었다. 앞선 수 차례 민영화 실패 사례를 교훈 삼아 민영화 성공을 위해서는 먼저 체질개선을 통해 더 매력적인 은행으로 탈바꿈하는 것이 선결 과제라고 판단했기 때문이다.
경직된 기존의 조직 문화를 떨쳐버리고 직원들이 신바람 나게 일할 수 있도록 이 행장은 인사제도에도 새 바람을 불어넣었다. 성과 우수자에 대해 파격적인 우대를 하는 ‘수시 승진 예고제’, 영업성과에 대한 즉각적인 보상을 하는 ‘수시시상 제도’ 등이 대표적이다. 실제로 부산 엘시티 등 은행권에서 구설수에 올랐던 대출 등을 잘 걸러낸 심사역 등을 특진시키기도 했다. 또 직원 경쟁력 향상을 위해 개인별 필요연수를 분석해 맞춤연수를 제공하는 ‘디테일 연수제도’로 직원들의 사기를 높이기도 했다.
실적개선 역시 빼놓을 수 없는 이 행장을 상징하는 대표 키워드다. 항상 우리은행의 발목을 잡아오던 부실 여신을 ‘뒷문 걸어잠그기’를 통해 해결한 것이다. 이전까지 우리은행은 항상 대규모 대기업 여신 부실에 발목을 잡히곤 했다. 이 때문에 우리은행 직원들 사이에서조차 ‘지점에서 아무리 열심히 벌어도 대기업 부실로 한번에 수백억원을 날려버린다’는 자조 섞인 얘기가 나오기도 했다. 이 행장은 뒷문 잠그기를 통한 여신 건전성 관리에 나섰다. 그 결과 이 행장 취임 직전인 2014년 4,000억원 남짓이었던 당기순이익은 2015년 1조원을 돌파했고 2016년에는 매분기 어닝서프라이즈를 기록하며 3분기만에 전년도 1년치 당기순이익인 1조원을 기록하기도 했다. 이같은 실적 개선세는 연말까지 이어졌고 결국 2016년 연간 전체 당기순이익은 전년 대비 19.1%가 늘어난 1조2,613억원을 기록했다. 이는 두 번에 걸친 인력 효율화에 명예퇴직 비용 1,780억원이 발생했음에도 불구하고 거둔 성과라는 점에서 더욱 주목 된다. 또한 2013년 이후 최대 당기순이익이기도 하다.
이 행장의 뒷문 잠그기 전략 역시 은행업계에서 호평을 받는 부분이다. 철저한 리스크 관리로 대출 포트폴리오의 질 개선에 주력한 결과 우리은행의 대손비용은 전년 대비 13.7% (1,325억원) 감소했다. 지난해 말 고정이하여신비율은 0.91%, 연체율은 0.46%로 전년 말 대비 각각 0.33%포인트, 0.36%포인트 개선됐다. 또 대손충당금 적립비율 (NPL 커버리지 비율)도 165.0%로 전년 말 대비 43.5%포인트 상승했다.
이 행장이 일으킨 변화의 바람은 은행의 건전성 측면에서 뿐만 아니라 전반적인 행내 분위기에서도 감지된다. 우리은행은 최근 신임 상임감사로 오정식 전 씨티은행 부행장을 내정했다. 그간 낙하산 인사가 꼬리표처럼 붙었던 우리은행 감사 자리에 민간 출신이 낙점된 건 지난 2001년 우리금융지주 출범 이후 처음이다.
달라진 우리은행에 대한 피드백은 국내 시장뿐 아니라 해외에서도 이어졌다. 이행장은 지난 해 2월 중순부터 3차례 투자설명회(IR)에 직접 나서 해외투자자들에게 우리은행을 알렸다. 지난 해 2월 1차 IR에서는 영국, 독일, 네덜란드, 스웨덴의 연기금 등 31개 투자자를 만났고 5월에는 미국 뉴욕, 보스톤, 워싱턴, 필라델피아에서 기관 투자자 10곳, 6월에는 일본의 연기금 대형자산운용사 6곳을 방문해 우리은행의 실적개선 현황과 핀테크, 글로벌 전략에 대해 설명해 투자자들에게 좋은 호응을 얻었다. 그 외에도 글로벌신용평가기관인 S&P는 지난해 8월 우리은행의 신용등급을 A-에서 A로 상향 조정했다.
