조성주 KAIST 경영대학 교수도원결의로 시작한 다섯 명의 창업팀. 그중 한 명은 대표를 맡았고 다른 구성원들은 개발과 마케팅을 나눠 맡았다. 창업 초기에는 모두 한마음 한뜻이 돼 열심히 했다. 사업계획서를 나눠 작성하고 여러 기관의 창업지원 사업에도 선정됐으며 얼마 전에는 벤처캐피털로부터 투자도 받았다. 시장 반응도 좋고 성장 속도도 빠른 편이다.
“지금까지 잘해왔다고 생각되기는 하는데 회사가 빠르게 성장하다 보니 제대로 해결되지 못하는 부분들이 생기고 있어요. 지금 마케팅을 K이사가 맡고 있는데 사실 K이사가 대학에서 마케팅을 전공하기는 했지만 실전 경험은 지금이 처음이에요. 열심히 배우면서 하고 있는 거죠. 그런데 지금 저희 일이 K이사가 제어할 수 있는 범위를 넘어선 것 같아요. 지금은 좀 더 거시적인 관점에서 전략적으로 의사결정을 해야 하는데 말이죠. K이사도 힘들어 하는 것 같고. 어떻게 해야 할지….”
가장 좋은 방법은 K이사 밑에 능력 있는 사람들을 채용해 해결하는 방법일 것이다. 하지만 이런 고민이 생긴다는 것은 그런 노력을 했더라도 문제가 해결되지 않았기 때문일 것이다. 스타트업의 성장이 창업 팀원의 역량 발전 속도보다 더 빠른 경우인데, 어떻게 해야 할까.
첫째, 우선 창업 팀원들이 함께 고민하고 해결방법을 찾는 노력을 한다. 당장 마땅한 대안이 없을 테니 머리를 맞대고 단기적인 해결방안을 찾아 나가야 할 것이다. 현 상황을 공유하는 기회로 삼는다.
둘째, 해당 구성원과 진지하게 이야기 나눈다. 대표가 가진 기대치와 고민, 그리고 창업 팀원이 가진 생각을 나눠야 한다. 이때 결론은 두 가지로 나올 것이다. 하나는 창업 팀원 역시 현 상황에서 본인이 좀 더 배워야 할 필요가 있다고 생각되는 경우다. 곧바로 팀원이 인정할 수 있는 경력직 선임자를 찾아 나서야 한다. 선임자에 대한 인터뷰를 함께 진행하고 채용 여부도 팀원이 주도적으로 할 수 있도록 하면 좋다. 대표가 독단적으로 채용하면 기존 구성원과 갈등이 생기거나 의욕을 꺾을 수 있기 때문이다. 선임자에 대해 충분한 신뢰가 없다면 일정 기간 창업 팀원의 업무를 나눠 병렬로 진행해보는 것도 나쁘지 않을 것이다. 다른 하나는 창업 팀원이 현 상황을 납득하지 못하는 경우다. 이때는 시간과 과업을 제시하고 기대 수준을 구체적으로 공유한다. 기대에 미치지 못할 경우 다시 한번 대화를 통해 선임자를 뽑을 환경을 만들어야 할 것이다.
셋째, 그런데 현실적으로는 대표에게 이런 문제의식이 생겼다면 비공식적으로라도 선임자 물색을 적극적으로 해야 할 것이다. 팀원에게 시간을 주고 과업 해결 정도를 보고 결정한다는 것은 상황을 원만히 해결하기 위한 명분 쌓기가 될 가능성이 크다. 더군다나 시간이 흐를수록 회사는 더욱 성장하므로 문제는 해결되지 않을 것이다. 따라서 대표는 꾸준히 경력자를 물색하며 어떤 자리(팀원 위로 혹은 아래로)에 중용할 것인지 준비해야 한다. 대표의 가장 중요한 일 중 하나는 고수들을 찾아 적합한 자리에 앉히는 것이다. 그것이 모두를 위한 길이 될 것이다.
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