정용진 신세계그룹 신임 회장. 사진 제공=신세계그룹정용진 신세계(004170)그룹 부회장이 18년 만에 회장 자리에 올랐다. 신세계그룹이 구축해놓은 유통시장의 판이 흔들리는 위기를 강력한 리더십으로 돌파하겠다는 의지를 담은 인사로 풀이된다. 오프라인 경쟁력 회복과 온라인 유통 역량 강화, 고강도 쇄신 작업이 한층 탄력을 받을 것으로 보인다. 특히 고위급 인사가 수시로 이뤄질 것으로 전망된다.
9일 신세계그룹에 따르면 전날 정 부회장은 회장으로 승진하는 한편 정 신임 회장의 모친 이명희 회장은 그룹총괄회장으로 이동했다. 이 신임 총괄회장은 신세계그룹 총수(동일인) 지위는 유지한다. 정 회장의 여동생 정유경 백화점부문 총괄사장은 이번 인사 대상에 포함되지 않았다. 신세계그룹 관계자는 “과거 ‘1등 유통 기업’ 자리에 머물지 않고 한 단계 더 도약할 갈림길에 서 있는 신세계그룹이 정 회장에게 부여한 역할은 막중하다”고 설명했다.
이날 취임한 정 회장은 첫 일정으로 그룹사 최고경영자(CEO) 회의를 소집했다. 계열사 사무실이 있는 서울 역삼동 센터필드에서 회의를 진행한 뒤 경영전략실이 있는 서울 반포동 JW메리어트호텔로 이동한 것으로 알려졌다. 회의에서 정 회장은 “꽃길이 아닌 가시밭길 시험대 위에 섰다”며 “막중한 책임감을 느낀다. 앞으로 더 잘하자”고 말한 것으로 전해졌다.
위기 상황에서 신세계그룹을 진두지휘하게 된 정 회장 앞에는 과제가 산적해 있다. 우선 오프라인 본업 경쟁력 회복이 시급하다. 신세계그룹은 1993년 국내 최초 할인점인 이마트(139480) 창동점을 개점한 후 30여 년간 ‘대형마트=이마트’ ‘유통의 제왕 신세계’라는 질서를 구축했지만 최근 그 체제에 금이 갔다. 지난해 기준 이마트 매출액은 29조 4722억 원으로 쿠팡(31조 8298억 원)에 뒤처졌으며 신세계백화점(6조 3570억 원)과 매출 합산액(35조 8292억 원)도 바짝 추격당하고 있다.
특히 주력 계열사인 이마트는 지난해 연결 기준 469억 원의 영업손실을 냈다. 신세계그룹에서 분할해 법인을 설립한 후 첫 적자다. 신세계건설 실적 부진이 주된 요인이지만 이마트만 분리해 보더라도 상황은 크게 다르지 않다. 이마트 별도 기준 총 매출액은 16조 5500억 원으로 전년 대비 2.1% 줄었고 영업이익은 27% 감소한 1880억 원이다.
유통시장의 중심이 온라인으로 넘어가는 추세 속 온라인 채널 역량 강화도 정 회장의 과제다. 신세계그룹은 G마켓을 인수하고 SSG닷컴을 신설했지만 아직 적자에서 벗어나지 못하고 있다. 그로서리·직구 사업 강화 등으로 경쟁력 제고를 모색하고 있지만 온라인 유통 강자인 쿠팡과 최근 강력한 경쟁자로 급부상한 중국 온라인 쇼핑 플랫폼 업체들과도 경쟁을 펼쳐야 하는 형편이다.
정 회장은 미래 먹거리 사업 발굴이라는 과제도 떠안게 됐다. 그는 부회장으로 신세계그룹을 이끄는 동안 업종을 넘나들며 공격적인 인수합병(M＆A)에 나섰다. 특히 프로야구단 SSG랜더스와 온라인 패션 플랫폼 W컨셉, 이베이코리아, 스타벅스커피코리아를 인수한 2021년 한 해에만 약 5조 원을 쏟아붓기도 했다.
이번 인사로 정 회장의 경영 쇄신 작업도 탄력을 받을 것으로 보인다. 이날 서울경제신문 취재진과 만난 신세계그룹의 한 고위 관계자는 “지난해 말 경영전략실 개편 때부터 (정 회장이) 사실상 회장으로 승진된 것으로 봐야 한다”면서 “앞으로 고위급 인사는 정해진 때가 아니라 수시로 하게 될 것”이라고 밝혀 인사를 포함해 경영 전반적으로 강도 높은 쇄신 작업이 진행될 것임을 시사했다.
아울러 업계에서는 정 회장의 승진으로 ‘정용진 체제’로의 개편에 속도가 붙을 것이라는 관측이 나온다. 정 회장은 이마트 지분 18.56%를, 정 총괄사장은 신세계 지분 18.56%를 보유하고 있다. 이 총괄회장은 이마트와 신세계 지분을 각각 10.00%씩 갖고 ‘남매 경영’을 뒷받침하는 중이다.
업계 관계자는 “사실상 정 회장이 신세계그룹을 이끌어왔고 지분 구조도 달라진 것이 없기 때문에 실제로 바뀌는 부분은 별로 없을 것”이라며 “모친의 지원 아래 회장이라는 직함을 달았다는 상징적인 의미가 크고 정 회장의 그룹 장악력은 한층 강화될 것”이라고 분석했다.
