“힘이란 아껴뒀다가 역기를 들거나, 보트를 탈 때 써야 한다. 그리고 리더십은 책음을 수반한다”
허브 켈러허에게 ‘숨은 실력자(eminence grise)’라는 수식어는 정말 어 울리지 않는다. 그러나 82세의 고령에도 여전히 독한 미국산 위스키 ‘와일드 터키 101’을 즐겨 마시고, 줄담배를 피우는 사우스웨스트항공의 명예 회장 켈러허만큼 지구상에서 항공업계를 잘 아는 사람은 없다. 변호사 출신인 켈러허는 칵테일 냅킨 뒷면에 사우스웨스트의 비즈 니스 모델을 작성한 일화로 유명하다. 그는 보기 드문 성공신화를 이 뤄낸 인물이다. 성공적으로 신생 기업을 설립한 후, 지속적인 노력을 기울여 초대형 기업으로 키워냈다. 게다가 포춘의 ‘가장 존경 받는 기 업’ 순위에 매년 이름을 올리고 있다. 포춘의 제니퍼 레인골드 Jennifer Reingold 는 댈러스에 위치한 사우스웨스트항공 본사 사무실에서 켈러허 를 인터뷰했다. 항공사 통합과 집필 중인 책, 직원들에 대한 합당한 대 우뿐만 아니라 그가 원하는 모든 주제에 대해 이야기를 나눴다.
Q: 기업의 성공에 있어 열정적인 직원들이 얼마 나 중요한지 항상 강조해 왔다. 사우스웨스트 는 이 점을 어떻게 실천했나?
A: 담당자들이 한 일이다. 나는 간섭 하지 않았다.
그것도 리더십의 중요한 부분인가?
그렇다. 나는 문제가 있을 때만 개입을 한다. 회사가 잘 굴러갈 때는 간섭하지 않는다.
권한을 포기한다는 것이 힘든 일이었나?
힘은 아껴뒀다가 역기를 들거나, 보트를 탈 때 써야 한다. 게다가 리더십은 막중한 책 임감을 수반한다. CEO가 되는 것을 강력한 지위를 갖는 것쯤으로 생각한다면, 자리에 서 물러날 때 아쉬움을 느끼게 될 것이다. 반면 다른 사람들을 위해 책임을 지는 것으 로 인식한다면, “야호! 그거 알아? 마침내 무거운 짐을 덜었어!”라며 기뻐할 것이다.
당신은 여전히 매일 같이 이곳 본사에 출근한 다. 강한 성격의 설립자가 회사에 상주하는 건 후임자에게 큰 부담이 될 것 같은데.
나는 절대 일에 간섭하지 않는다. 아주 드 물지만 하고 싶은 말이 있을 땐 개인적인 쪽 지를 보낸다. 내 기준에서 볼 때 (CEO 겸 회 장) 게리 켈리 Gary Kelly가 대단히 잘하고 있 기 때문에 그런 경우는 거의 없었다. 게리의 리더십을 존중하는 의미에서, 나는 극도 로 개입을 삼가는 태도를 취하기로 결심했 다. 예컨대, 칠리 요리대회 같은 수많은 회 사 이벤트에 참석하지 않는 것이다. 내가 현 직 CEO보다 더 많은 주목을 받으려 한다고 오해하는 사람이 없길 바라기 때문이다. 이사회에서 물러난 이유도 그 때문이다. 소화불량에 걸려 소화제(Tums)가 필요한 것 같은 표정으로 이사회에 참석해 앉아 있 다면 게리를 비롯한 새로운 경영진에겐 큰 부담이 될 것이라 생각했다. 게리는 경영진 교체과정을 성공적으로 이끌었다. 그는 강한 존재감을 갖고 있다. 말재주도 뛰어나고, 무척 박식하다. 게다가 성실하기까지 하다. 지금쯤 모든 사람들은 “우와! 게리는 정말 대단한 CEO야. 그나저 나 발코니에 앉아 있는 저 주름 많은 늙은이 는 누구지?”라고 말할지도 모른다.
믿기 힘든 항공산업 통합에 대해 이야기해 달라.
미국의 다른 산업과 비교했을 때, 항공산업 은 분산돼 있다. 기본적으로 포드와 GM, 그리고 크라이슬러가 주축이었던 자동차 산업과 비교해 봤을 때 더더욱 그렇다. 사실 경쟁 규제완화로 인해 항공사 수는 오히려 감소할 수밖에 없었다. 실상을 잘 아는 사람 들은 모두 그렇게 생각했다. 민간 항공국이 40년간이나 기존 항공사들을 경쟁에서 보 호하며 온실 속 화초처럼 키워왔기 때문이 다. 항공사 감소에 따른 여파도 예상됐고, 또 그것이 실제로 현실화됐다. 팬 아메리카 Pan Am , 트랜스월드(TWA), 이스턴 Eastern 등 다수의 익숙한 항공사들이 사라졌다. 이제 귀류법* (reduction ad absurdum)에 대 입해 추정해보면 약 2개의 국내 항공사만 살아남을 것 같다.
미국에는 항공사가 몇 개 정도 있나?
새롭게 등장해 선전하는 스피릿 Spirit, 얼리 전트 Allegiant, 제트블루 JetBlue 같은 항공사 들을 포함해 아주 많은 수의 항공사가 존재 한다. 잘나가던 몇몇이 사라져도 강력한 새 로운 경쟁자가 빈자리를 채우고 있다. 마치 젊은 피를 수혈하는 것처럼 말이다. 또 다른 중요한 사실은 항공 산업의 특성 상 주요 고정자산(비행기)이 시속 500마일 로 날아 다닌다는 것이다. 때문에 항공사들 은 짧은 시간 안에 미국 어디서나 경쟁할 준 비를 마칠 수 있다. 시애틀의 수산물 가공공 장이 문을 닫았다고 쳐보자. 3시간 만에 샌 안토니오로 공장을 옮기고 그곳에서 가동을 재개하는 것은 불가능하다. 하지만 항공 산 업은 이동성 측면에서 매우 경쟁이 치열하 다. 누구든 약점을 포착하면 바로 파고든다. 가장 좋은 예를 하나 들어주겠다. 브래니프 Braniff 항공사는 1982년 5월 12일 오후에 문 을 닫았다. 그리고 다음 날 아침 8시 정각 댈 러스 포트 워스 Dallas Fort Worth 공항에 새로 운 여객기 두세 대가 더 배치되었다.
요즘 정치 시스템에 대해선 어떻게 생각하나?
솔직히 (기업이 정치자금을 지원하는 것을 정부가 금지할 수 없다는) 대법원 판결에 다 소 실망했다. 선거에서 돈이 차지하는 비중 이 커질수록, 국민들은 설 자리를 잃게 된다. 그리고 정치에 실망을 하거나 아예 관심을 끄게 된다. 이런 부분이 참으로 우려된다. 재계 인사들과의 대화에서 받은 인상은 유럽 위기, 재정 절벽, 중동 상황 등과 같은 불확 실성 때문에 사람들이 투자를 꺼리고 있다 는 것이다. 특히 장기 투자를 피하고 있다.
"한 지상 조업 요원이 쪽지를 보내왔다. ‘허브, 이제서야 깨달았어요. 당신은 일터를 즐겁게 만들고 있고, 집도 곧 일터라는 사실을 일깨워줬죠’."
항공사의 전직 경영자로서 미국 내 석유 생산 량을 늘리는 것에 대해 어떤 입장인가?
에너지 안보 리더십 위원회(the Energy Security Leadership Council)와 함께 의 회에서 일한 적이 있다. 페덱스 CEO 프레 드 스미스 Fred Smith와 해병대 소령 출신 젠 P.X. 켈리 Gen P.X. Kelly가 주도하는 이 위원 회는 무보수 활동가들로 구성되었다. 기본 적으로 은퇴 군인이나 재계 리더들은 ‘일괄 타결(grand bargain)’ *역주: 줄 것은 주고 받을 것은 확 실히 받는 거래 방식이 필요하며, 미국 내 석유 생 산량을 늘리는 것이 긍정적이라고 주장했 다. 이는 경상수지 균형을 맞추는 데 도움이 되고, 자본의 해외 유출을 막을 수도 있다 (경우에 따라 자본은 적대적 관계의 정권으 로 유출되기도 한다). 직·간접적인 일자리 창출효과도 있다. 그리고 지방, 주, 연방 정 부의 세입 증대에도 도움이 된다. ‘일괄 타결’이 필요하다는 얘기는, 국내 석유 생산량을 늘리는 것뿐만 아니라 석유 소비량도 줄여야 한다는 의미다. 미국은 엄 청난 양의 화석연료를 사용하기 때문에 두 가지(국내 석유생산 증대와 소비량 감축) 모 두 필요하다. 또 다른 중요한 사항은 석유는 세계적인 원자재라는 점이다. 원유 배송관 및 운반선을 보호하기 위한 군사적 필요성 과 경제적 취약성을 완화하고, 그리고 무엇보다 외교관계에서 많은 자유를 누리려면, 국내 생산량을 늘리는 동시에 사용량을 줄 여야 한다. 우리 위원회는 직접 의회로 가서 로비활 동을 펼쳤다. 나는 천연가스 생산업자들이 성공하길 바란다. 그리고 천연가스를 지금 보다 훨씬 더 많이 사용할 수 있다고 믿는 다. 특히 선단 조업(fleet operation) 분야에 서 그럴 것이라 생각한다. 문제는 바로 인프 라다. 액체 연료용 인프라는 구축돼 있지만 천연가스 인프라는 그렇지 못하다. 우체국, 버스회사, 그리고 휴게소로 향하는 화물트 럭처럼 주유 장소가 통일된다면, 천연가스 도 운송수단의 연료로 사용될 수 있을 것이 다. 그래서 천연가스는 매우 유익하다고 생 각한다. 공공 시설의 연료를 천연가스로 전 환한다면, 공공 요금도 줄일 수 있다. 나는 언제나 어느 정도 앞을 내다보기 위 해 노력해왔다. 적어도 맨 정신일 땐 말이 다. 사실, 술에 취했을 땐 더 먼 미래를 바라 본다(웃음).
지금은 취하지 않았나?
물론이다. (술이 깬 지) 얼마 되지는 않았다.
국내 천연가스 생산량이 많을 때 사람들은 걱 정을 덜 하는 경향이 있다. 이로 인해 위원회 일이 더 힘들지 않나?
그렇다. 때문에 우리의 메시지를 전하기 위 해 더 많은 노력을 해야 한다. 우리가 염려 하는 건 단기가 아닌 장기적 취약성이기 때 문이다.
사람들을 장기적 문제에 대해 생각하게 만드는 건 쉬운 일이 아니다. 그렇지 않은가?
그렇다. 정말 쉽지 않은 일이다. 정부는 1973~1974년 아랍 석유 금수조치 이후 미 국 내 석유 소비량을 줄이기 위해 대대적인 혁신을 실시했고, 그에 따른 성과도 이뤄냈 다. 자연스레 석유 가격은 크게 낮아졌고, 모두가 “이제 더 이상 걱정할 필요가 없다” 라고 말할 정도가 됐다. 하지만 최소 10년에 한 번꼴로 유가 문제가 계속 불거졌다. 마치 미국 경제에 거대한 세금폭탄을 투하하는 것처럼 말이다.
이런 모든 일들은 항공업계에 어떤 영향을 미치는가?
한때 고정비 산업이었던 항공업계가 지금 균형점을 찾아가고 있다고 생각한다. 연료 는 무척 비쌌고, 항공기 자체는 최대의 고정 비용이었다. 이런 환경 속에서 항공사들은 수익을 낼 수 없을 때도 운항을 강행하곤 했 다. 매출이 아예 없는 것보다는 어떻게든 매 출을 올리려 했던 것이다. 연료비가 더 비싸 지면서, 다양한 비용들의 영향을 받게 됐다. 어떤 노선의 경우 (소유 비용, 노선 비용 등 다른 모든 것을 제외하고) 연료비만으로도 적자가 난다. 이를 보고 나는 새로운 사실을 깨닫고 새로운 원칙을 세우게 됐다. 사우스 웨스트항공뿐만 아니라 업계 전체에 해당 되는 원칙이다. 바로 수요가 줄 때는 운항량 을 줄여야 한다는 점이다.
책을 집필 중이라고 들었다.
2001년 10월 1일 시작할 예정이었다. 한 출 판사가 계약을 제안했다. 그 뒤에 무슨 일이 있었는지 아나? 9.11사태가 발생했다. 그때 는 온 국민이 힘을 모아야 했다. 책을 쓰는 일은 금방 잊어버렸다. 그래서 지금 책을 쓰 고 있다. 어린 시절의 성장 방식, 과거에 겪 었던 일들, 그리고 그런 일들이 어떻게 사우 스웨스트항공의 설립으로 이어지게 됐는지 (대부분 우연이었다), 이후에는 어떤 일을 겪었는지에 대한 책이다.
직원들에게 많은 관심을 기울였던 일에 대해 말해달라.
내가 갖고 있는 나름의 이론에 대해 말해 주겠다. 우리는 아주 오랫동안 기업의 날 (Corporate Day)을 주최해 왔다. 많은 기업 들이 이 행사에 참여했다. 그들은 기본적으 로 우리 회사의 채용 및 교육 방식, 동기부 여 방법 등에 대해 궁금해 했다. 그래서 답 을 해줬다. 그들 중 상당수는 칠판에 적을 수 있는, 일종의 공식을 찾고 있는 것 같았 다. 기본 원리는 간단하다. 하지만 실행에 옮기기 위해서는 노력과 세심한 주의가 필 요하다. 모든 직원들에게 인간적인 관심을 쏟는 것을 예로 들어보자. 직원들이 느끼는 슬픔과 기쁨에 관심을 기울이기 위해선 정 보 수집을 위한 거대 네트워크가 필요하다. 직원들에게 회사가 그들을 인간적으로 얼마나 소중히 생각하는지 보여줘야 한다. 사실 일전에 한 지상 조업 요원이 내게 쪽지 를 보낸 적이 있다. 한 번도 공개한 적이 없 는 얘기다. 왜 그런지 짐작할 것이다. 그 쪽 지는 “허브, 이제서야 깨달았어요. 당신은 일터를 즐겁게 만들고 있고, 집도 곧 일터 라는 사실을 말입니다”라는 내용이었다. 왜 널리 공개하지 않았는지 이해할 것이다. 공식은 딱 정해진 것이 아니다. 내가 제시하는 방식은 거대한 모자이크 같다. 효과를 보기 위해선 자신만의 작은 조각들을 추가 해야 한다. 그리고 여섯 달 정도 해보고 “성 과가 신통치 않아”라고 말해서는 안 된다. 이런 종류의 일은 매일 같이 실천해야 한다.
당신은 초대형 기업에서도 이런 인간적인 관심을 기울일 수 있나? 사실 사람들은 CEO가 전 직원을 다 알만한 작은 회사에서나 이런 방식이 가능하다고 말한다. 하지만 일단 전 직원과 대화를 할 수 없을 정도의 규모가 되면 어렵지 않나?
지난 몇 년간 그 말을 약 3만8,000번 정도 는 들은 것 같다. 농담이 아니다. 그러나 인 간적 관심을 과제로 삼는다면, 여전히 가능 한 일이다. 일부 사람들은 “이건 전략이 아 니다”라고 조언했다. 그런 류의 사람들은 ‘전략’이라는 단어를 참 좋아한다. 전략 공군 사령부(Strategic Air Command)처럼 ‘전 략’이란 단어는 왠지 중요하다는 뉘앙스를 풍긴다. 그러나 나는 “차별화할 수 있는 방 법은 바로 이것이다”라고 말하곤 했다. 그 리고 정확한지는 모르겠지만 톨스토이가 했던 말을 인용했다. “나폴레옹은 어떻게 프랑스 황제가 되고, 대규모 군대를 이끌고 죽음을 불사한 채 러시아로 돌진할 수 있었 을까?” 나는 “거기에 사용된 전략은 나폴레 옹의 제국주의 야심이다. 하지만 군대를 움 직인 힘은 무엇이었을까? 바로 문화다”라고 답했다. 그리고 “전진하는 군대야말로 그 문화를 분명히 보여준다”고 강조했다.
회사 사정이 나쁠 때는 어떤가? 사우스웨스트항공에서는 한 번도 임시 해고를 한 적이 없다는데, 사실인가?
아직 임시 해고를 한 적이 없다. 지난 40년 간 수많은 일이 일어났을 때마다 임시 해고를 했더라면 많은 수익을 올릴 순 있었을 것 이다. 하지만 단 한 번도 그러지 않았다. 옳 지 않은 일이라고 생각했기 때문이다. 회사 의 기본 원칙 중 하나가 바로 임시 해고를 하지 않는 것이다. 나는 처음에는 몰랐던 일 종의 통찰력을 얻었다. 어느 순간 ‘번뜩’ 깨 달음을 얻고서 “일시 해고를 하지 않는 것은 채용에 있어 훌륭한 원칙이다”고 말했다.
어떻게 이런 것들을 배우게 됐나? 회사를 처음 시작할 때 철학 같은 게 있었나?
가치관과 철학의 산물이라고 생각한다. 다 른 말을 하나 덧붙이고 싶은데, 지겨워 하 지 않았으면 좋겠다. 나는 언제나 기업 가 치관을 설정하는 것이 무척 효율적이고 편 리한 일이라고 생각해왔다. 이유는 이렇다. 만약 누군가 제안을 했는데 그것이 기업 가 치관에 어긋난다고 생각해 보자. 2년 동안 시간낭비하며 제안을 검토할 필요가 없다. “싫다. 우리 방식과 어긋난다”라고 말하면 그만이다. 그리고 다음으로 넘어가면 된다. 효율성 측면에서 큰 도움이 된다고 생각한 다.
오늘날 경영자들이 받는 보상에 대해 어떻게 생각하나?
내 보수의 대부분은 회사가 성공하지 않으면 쓸모가 없는 스톡 옵션 형태로 받는다.
여전히 스톡 옵션을 신뢰하나? 과거에는 남용 되는 경우가 많았다.
그렇다. 이제 시대가 달라졌다. 처음에는 모두가 스톡 옵션을 통해 경영자와 회사의 이해관계를 일치시키는 게 잘하는 것이라 며 권장했다. 물론 머지않아 보상금이 어마 어마하게 증가했다. 일부 회사에서는 가격 재조정 작업에 들어갔다. 그래서 회사 성과가 좋지 못하면, 옵션 가격을 낮춰버렸다. 순식간에 스톡 옵션은 내가 처음 도입했을 때와는 전혀 다른 종류의 보상방법으로 변 질되었다.
지금 다시 시작할 기회가 있다면 보상문제를 어떻게 하겠는가?
똑같이 할 생각이다.
여전히 스톡 옵션을 고수한다는 말인가?
그렇다. 물론이다.
하지만 스톡 옵션에는 책임도 따르게 될 텐데.
사실 나는 연 50만 주의 스톡 옵션을 사양한 적이 있다. 너무 과했고, 직원들에게도 나쁜 선례를 남길 것 같았기 때문이었다.
비행기를 소유하고 있나?
그렇지 않다. 나는 경영자가 회사 비행기 를 소유해선 안 된다는 원칙을 세웠다. 나는 “그것은 항공사에 어울리지 않는 일”이라고 말한 바 있다. 전세기를 이용하지만, 사용료 는 회사 경비가 아니라 사비로 내고 있다. 몇 년 전 정책으로 삼은 한 가지는 항공 산업과 관련되지 않은 어떠한 일도 하지 않 는다는 것이다. 여기서 겸손하게 전하려 했 던 메시지는 “우리는 모든 분야에 정통하지 못합니다. 한 분야에만 정통합니다”였다. 나는 다른 항공사들의 실수를 지켜봐 왔다. 라디오 방송국, 호텔, 렌터카 회사 등을 인 수하는 것 말이다. 지금까지 항공사업을 잘 해왔다고 해서 다른 사업들도 다 잘할 수 있 을 것이라 오판하면 안 된다. 오늘날도 이 정책은 변함없다.
