CFO 트로이 알스테드 Troy Alstead가 커피와 차에 거는 기대, 그리고 스퀘어 Square의 잭 도시 Jack Dorsey에 대해 이야기한다.
INTERVIEW BY Geoff Colvin
스타벅스 주가는 불황 이후 끊임없이 상승했다. 최저가를 기록했던 2008년에 비해 거의 10배나 급등했다. 제품, 운영, 전략, 그리고 하워드 슐츠 Howard Schultz의 CEO 복귀 등 스타벅스의 상승세를 설명할만한 이유는 많다. 그리고 CFO 트로이 알스테드(50)는 이러한 이유 대부분과 관련돼 있다. 알스테드가 입사했던 1992년 100개를 조금 넘었던 스타벅스의 매장 수는 현재 2만 개에 달하고 있다. 그 사이 시애틀 출신의 알스테드는 세계 곳곳의 운영업무를 맡아왔고, 2008년에는 최고재무책임자(CFO) 자리에 올랐다. 알스테드는 최근 제프 콜빈과의 인터뷰에서 고객 정보를 통한 가치창출, 능숙한 소셜미디어 활용법, 고객경험의 마법 등 다양한 사안에 대해 이야기를 들려줬다. 다음은 인터뷰 발췌본이다.
매주 약 7,000만 명이 스타벅스를 찾고 있다. 이들을 통해 미국 소비자들의 현 상황에 대해 무엇을 알 수 있나?
한 해 동안 엄청난 고객들이 스타벅스를 찾았다는 사실은 알고 있지만, 거시경제학의 기저에 흐르는 변화를 알아차렸다고 할 수는 없다.
우리는 멋진 한 해를 보냈다. 결과뿐만 아니라 과정도 좋았다. 다른 소매업체나 소비자기업들로부터 이야기를 듣고 있다. 소비자들의 상황이 1~2년 전보다는 나아졌지만 등락은 반복되는 법이고, 재정위기 때문에 그 경향도 복잡해졌다고 한다. 소비자들은 약한 존재다. 자신이 믿는 브랜드에 마음이 쏠리기 마련이다. 그 브랜드에 진정한 가치가 있다고 믿으면 그것이 바로 사실이 된다. 가치는 사람들에게 무언가 다르다는 것을 의미한다. 이런 경향은 과거보다 더 강화되고 있다. 소비자들을 존중하고 소중하게 여긴다는 느낌을 전달하면서, 그들이 원하고 필요로 하는 것을 제공하는 브랜드가 성공한다.
끊임없이 변화하는 환경 속에서도 사람들이 자신의 삶에서 스타벅스라는 부분을 포기하지 않는다는 말인가?
실제로 그렇다. 특별하고 마법 같은 무언가가 있다. CFO가 하는 말 치곤 이상하게 들리겠지만, 스타벅스 매장에선 ‘마법과 같은 경험’을 할 수 있다. 바로 만남이다. 우리 매장의 바리스타와 파트너들은 특별한 경험을 제공한다. 우리가 제공하는 음료가 그 매개이긴 하지만, 스타벅스라는 브랜드가 지닌 힘과 이 브랜드에 대한 고객 충성도, 지속적인 분기별 매출과 수익을 가능케 하는 진정한 마법은 매장에서 제공하는 훌륭한 경험이다. 어려운 시기에도 이런 경험은 고객에게 정말 중요한 것이라 생각한다.
지난해 스타벅스는 트위터 출신 잭 도시가 창업한 스퀘어에 2,500만 달러를 투자했다. 스퀘어의 스마트폰앱을 통한 지불 서비스도 시작했다. 어떤 전략을 세우고 이런 결정을 내렸나?
중요한 사실은 스퀘어 이전에도 이미 스타벅스 자체 앱이 존재했다는 점이다. 사람들은 앱을 통해 스타벅스와의 관계를 유지하면서 자신의 리워드를 확인하고 고객감사 프로그램에 참여할 수 있다. 또 앱이나 실제 카드에 금액을 충전, 매장 내에서 지불 수단으로 사용할 수도 있다. 이러한 서비스를 이용하는 사람은 점점 늘고 있다.
스퀘어는 스타벅스에서 고객들이 지불할 수 있는 방법 한 가지를 추가한 것이다. 이는 우리 매장은 물론 고객의 삶 속에서도 스타벅스와 관계를 유지할 수 있는 혁신적인 방법을 받아들였다는 것을 의미한다. 앞으로 이러한 시도는 고객의 주문 방법이나, 드라이브-스루 또는 매장 내에서 스타벅스를 경험하는 방법으로까지 확대될 수 있다.
이 모든 것은 스타벅스가 업계를 선도하는 능력에 관한 것이다. 우리가 스퀘어를 좋아하는 이유는 그들 또한 혁신적인 기업이면서 관련업계를 이끌고 있기 때문이다. 스퀘어에 대한 투자는 물론 두 기업의 상업적 관계 자체가 전반적인 기술 선도 역할에 있어 매우 중요한 부분이라 할 수 있다.
엄청난 고객 데이터에 접근할 수 있는 위치에 있다. 이를 통해 어떻게 가치를 창출하나?
맞는 말이다. 스타벅스는 대규모 고객 데이터를 보유하고 있고, 우리는 다양한 방법을 통해 그 가치를 실현해내고 있다. 고객이 언제 무엇을 사는지 파악해 시즌 프로모션을 구성하거나, 일일 전략을 세우는 데 도움을 얻는다. 우리는 이 데이터를 나라별, 지역별로 정리하고 평가하고 있다.
시간이 흐를수록 이 데이터가 지점 선택에 관련된 전략 수립에 도움이 될 것이다. 이 데이터를 수집, 부가가치를 지닌 사업 전략으로 전환하는 과정에서 우리는 아직 걸음마 단계다. 고객 신뢰를 존중하고 있기 때문에 그 신뢰를 깨는 일에 이 데이터를 사용하는 일은 절대 없을 것이다.
우리가 수집하는 이 데이터는 각각 다른 방식으로 고객에게 접근하는 데 도움이 된다. 예컨대 라 블랑제 La Boulange의 시장출시에 대한 고객맞춤형 메시지가 나 같은 시애틀 사람을 상대로 할 때와 뉴욕에 거주하는 사람을 상대로 할 때 차이가 있을 것이다. 우리는 스타벅스 카드를 등록하고, 고객감사 프로그램에 참여하는 사람들 덕분에 그들에게 가치를 전달할 수 있는 적절한 메시지를 정할 수 있다.
스타벅스는 소셜미디어를 잘 활용하기로도 유명하다. 소셜미디어를 통해 가치를 창출하면서 배운 점은 무엇인가?
고객에게 상품을 판매하는 것이 아니라 그들과 관계를 맺는 방법에 집중해야 한다는 사실을 배웠다. 스타벅스 매장은 항상 바리스타와 고객이 만나는 곳이었다. 그리고 소셜미디어를 통해 고객을 더 자주 만나는 것이 가능해졌고 고객 또한 다른 고객과 만날 수 있게 되었다.
전반적인 소셜미디어 활용법은 다음과 같다. 스타벅스가 고객에게 어떤 메시지를 일방적으로 전달기만 하는 것이 아니라, 그들이 가장 좋아하는 상품과 스타벅스에서의 경험에 대해 이야기하도록 플랫폼을 제공하는 것이다. 그들의 대화에 귀를 기울이면 다양한 점에 대해 고객들이 느끼는 바를 알 수 있다. 그것은 마치 눈사태와 같았다. 우리가 그 중심에 개입하지 않고도 고객들은 스타벅스의 모든 것에 대해 서로 대화를 나눴다.
한 해 동안 주가가 60% 상승했다. 이는 투자자들이 앞으로 스타벅스의 성장을 믿고 있다는 의미다. 그 원인은 무엇이라고 생각하는가?
2008년, 2009년의 대불황으로 인한 어려움이 상황을 더욱 악화시켰다. 지난 2년간 스타벅스는 한 걸음 물러서서 사업을 검토해야 했다. 이런 상황이 우리 스스로의 성장전략을 재검토할 기회, 혹은 그럴 수밖에 없는 절실함을 안겨주었다.
우리는 스타벅스 매장이 브랜드를 만들어내는 중심에 있다는 점을 깨달았다. 또 앞으로도 사업의 핵심 구실을 할 것임이 분명하다. 하지만 우리가 깨달은 또 다른 점은 성장 기회가 매장 밖에서 점점 더 많아지고 있다는 사실이다. 다행스럽게도 우리는 커피와 차를 비롯해 그와 잘 어울리는 다양한 제품들을 제공하고 있다. 고객들은 아침에 집에서, 직장 가는 길에 스타벅스 매장에서, 직장에서 하루 두세 번, 여행 중이라면 집에 오는 길에서 스타벅스 제품을 소비한다. 이러한 소비경향을 잘 따라가는 것이 바로 기회다. 그래서 우리는 훨씬 다양하고 광범위한 성장전략을 수행할 수 있는 능력을 배양했다. 매장의 성장에 집중하면서도 사람들이 매장에서 경험했던 제품 중 일부를 밀봉형태로 생산, 식당이나 식료품점 등 어디에서나 구입할 수 있도록 노력하고 있다.
스타벅스가 진행한 몇몇 인수합병은 세간의 관심을 끌었다. 그중 티바나 Teavana 인수는 큰 이슈였다. 스타벅스 브랜드를 사용하지 않는 티바나를 더 가치 있게 만들 묘수는 무엇인가?
이미 인수 이전에도 티바나는 매우 능력 있는 직원들이 팀을 이루고 있었다. 차를 매입하고 혼합하는 역량도 뛰어났다. 300개 이상의 매장으로 구성된 훌륭한 포트폴리오도 보유하고 있었다. 이와 비교해 스타벅스는 고객 응대, 브랜드 성장, 매장 개발, 지점 선별, 매장 디자인 등에 있어 (독보적이라곤 할 수 없어도) 최고 중 하나라고 자부할 수 있는 장점을 갖고 있다. 우리는 티바나의 멋진 자산과 스타벅스의 장점을 결합할 수 있다.
최근 뉴욕시에 오픈한 새 매장에서 보듯 티바나 매장을 재단장해 성장을 도모할 수도 있다. 또 높은 수준에 오른 티바나 차의 경험을 스타벅스 매장에 도입, 티바나 브랜드를 키우는 플랫폼으로 이용할 수도 있다.
지난 5년간 스타벅스는 추가적인 자본지출 없이도 놀라운 이익을 기록했다. 어떻게 이런 결과를 내놓을 수 있었나?
우리가 집중했던 부분이 바로 그것이다. 성장전략을 광범위하게 확대해 매장 밖의 성장에 점점 집중할 수 있도록 했다. 이를 통해 자본집약적인 부분을 줄여가면서도 사업 성장을 할 수 있었다. 매장에서는 투자 수익에 집중하면서, 투자가 곧 앞으로의 사업 발전을 이끌 전략적 투자가 될 수 있도록 하는 데 주력했다. 업계에서 최고의 투자수익이 가능한 곳에 접근했고, 지속적인 성장에 초점을 맞췄다. 주주의 소중한 자본을 활용해 그들에게 점점 더 많은 이익을 돌려주는 것이 우리의 임무임을 잘 알고 있다. 이를 지속해나갈 역량을 스스로 갖추고 있음을 확신한다.
리더십 시리즈: 본 기사는 포춘의 선임 대기자 제프 콜빈의 최신 CEO인터뷰 시리즈이다. 인터뷰의 발췌 영상은 포춘 홈페이지(fortune.com/leadership)를 참고하라. 또 찰스 슈왑 Charles Schwab, GE의 제프 이멜트 Jeff Immelt 및 P&G의 A.G. 래플리 A.G. Lafley, 핌코 Pimco의 모하메드 엘 에리언 Mohamed El-Erian, 노바티스 Novartis CEO 조 히메네스 Jeo Jimenez, 홀 푸드 Whole Foods의 공동 CEO 월터 롭 Walter Robb등 댜양한 인터뷰도 만날 수 있다.
