◎마케팅전략 최우수상SK 「지크」/윤활유 성능·가격 철저한 차별화 돌풍대상의 영예를 안은 SK(대표 조규향)의 성공요인은 예상을 뒤엎은 차별화전략이다. SK는 차별화가 어려운 엔진 윤활유의 성능과 마케팅에서 과감한 차별화 전략을 구사해 윤활유시장에서 새로운 기록을 남겼다.
지크는 SK가 자체개발한 초고점도지수의 윤활유. SK는 수입제품에 대응할 수 있는 고품질 제품의 개발하기 위해 지난 94년부터 1천억원의 개발비를 투자해 개발 1년여 만에 세계처음으로 초고점도지수의 윤활기유를 개발하는데 성공했다.
그러나 판매에 앞서 SK가 가장 고민했던 것은 가격이었다. 세계적으로 제조사와 관계없이 자동차 엔진오일의 소비자 교환가격은 대동소이한 것이 보통이기 때문에 소비자가 현저한 품질차이를 느끼지 않는 한 신제품을 고가로 내놓는 것은 큰 도박이어서 지금까지 세계 어느업체도 시도하지 않았다.
그러나 SK는 「도박」을 하기로 결정했다. 지크의 제품력에 그만큼 자신이 있었다는 뜻이기도 하다. SK는 지크의 등급을 「톱」, 「프리미엄」, 「레귤러」등 3가지로 구분, 가격을 가솔린용은 2만∼2만5천원, 디젤용은 2만∼5만원으로 경쟁제품과 5천∼1만원의 가격차별화를 시도했다.
SK는 또 카센터와 도매상을 대상으로 신제품 설명회를 개최했으며 카센터 순회판촉 활동을 벌였고 구매고객에 대해서는 다양한 사은품을 마련, 적절한 인센티브를 제공했다. 홍보전략에서는 첫 해에는 TV, 라디오, 신문 등 여러 광고매체에 광고를 집중, 브랜드인지도를 높이는데 주력했다.
이같은 차별화 전략을 실시한 결과 지크의 판매실적은 판매 초기단계에서는 월평균 57억원 내외로 전월 대비 9.5%의 완만한 성장세를 나타냈으나 5개월 후인 9월부터는 평균 16%가 넘는 높은 신장율을 나타내는 등 급신장세를 보였다. 그 결과 SK의 윤활유시장의 시장점유율도 크게 높아졌다. SK의 시장점유율은 지난 95년5월∼9월까지 기간동안 평균 31.5%에 불과했으나 95년10월∼96년6월까지 기간중에는 34.4%로 2.9%가 늘어나는 높은 성과를 보였다.
지크 마케팅을 담당하고 있는 SK의 박석우윤활유영업팀장은 『지크는 히트상품이라는 의미 외에 국내 윤활유 시장에서도 가격과 품질의 차별화가 가능하다는 첫 사례를 만들었다는 큰 의미가 있다』며 『앞으로 지크의 품질과 서비스를 더욱 높여 수입품에 적극 대응해 나갈 예정』이라고 말했다.<민병호 기자>
◎고객만족 최우수상신한은행/창립이후 고객만족경영 선도 “진가 발휘”
신한은행이 창립이후 추진해 온 「고객만족경영」이 최근의 금융위기국면에서 진가를 발휘하고 있다.
올초부터 이어진 대기업의 연쇄부도사태에도 불구하고 신한은행의 부실여신이 상대적으로 적었던 것도 그동안 고객만족경영에 입각한 객관적이고 치밀한 신용평가작업이 이루어져 왔기 때문이다.
신한은행이 창립했던 80년대초만 하더라도 고객만족이라는 단어를 은행에서 사용하는 것은 상당히 생소한 일이었다. 그러나 신한은행은 경영이념에 「대중의 은행」 「서로돕는 은행」이라는 개념을 도입, 은행의 공공성과 사회성, 고객제일주의의 경영이념을 대외에 표방했다. 또 이러한 고객지향적인 경영철학을 행훈, 행동강령 등에 구체적으로 명시해 고객에게 최대의 만족을 주기 위한 경영철학을 체계화해 나갔다.
당시만해도 은행문턱이 높은 것이 당연시되던 시절, 고객만족경영을 실천하기 위한 방안으로 은행 점포에 들어서는 고객을 향해 직원 모두가 일어서서 「어서오세요」라는 인사를 실시하기도 했다. 이런 분위기에 익숙하지 않았던 고객들이 문밖으로 나갔다가 다시 들어오는 촌극을 연출하기도 했다.
신한은행은 또 고객의 개념을 거래고객에 한정하지 않고 직원 주주 사회 등 모든 이해관계자들로 확대해 왔다. 고객과의 거리를 좁히기 위해 길거리에서 팜플렛을 나눠주는 가두캠페인이나 거래처를 직접 방문하는 적극적인 섭외방식도 신한은행에 의해 일반화된 것이다.
신한은행은 지금도 고객만족경영을 위해 끊임없는 노력을 기울이고 있다.
분기별로 외부기관에 의뢰해 고객만족도조사를 실시하고 그 결과를 영업점 성과평가에 그대로 반영하고 있다. 또 고객만족경영을 세부적으로 추진하기 위해 고객의 만족도, 불만사항 등을 조사해 경영에 적극 반영하며 신입직원 및 기존 직원들에게 고객만족을 위한 지속적인 교육을 실시하고 있다. 각 지점의 영업성과가 아무리 좋아도 고객만족도 점수가 평균이하이면 아예 수상자격을 주지 않는 등 사후관리도 철저히 하고 있다.
신한은행은 이와같이 창립이래 경직된 국내금융계에 센세이션을 일으키며 고객만족경영의 선도적 역할을 수행, 각종 경영평가에서 국내수위의 성적을 거두었고 은행감독원으로부터 6년연속 국내 최우수은행으로 선정되기도 했다. 또 국제금융전문지인 유로머니(EURO MONEY)지 등에서 선발은행들은 제치고 국내최고의 신용등급 획득했고 S&P, MOODY`S사 등 국제신용평가기관으로부터 국내 민간기업중 최고 등급을 획득했다. 이밖에 각종 매체의 고객만족도 조사에서도 계속 수위를 유지해 오고 있다.<이형주 기자>
◎해외마케팅 최우수상현대자 쏘나타Ⅲ/제품 우수일관된 마케팅 장수모델 비결
현대자동차(대표 정몽규)의 쏘나타III는 침체를 벗어나지 못하고 있는 내수 시장에서 하나의 대안을 제시한 모델이라고 할 수 있다.
쏘나타III는 장기간의 불황으로 소비자의 구매력이 떨어지는 상황속에서도 줄기찬 인기를 유지해오고 있다. 단일차종으로는 이례적으로 1백만대 판매를 돌파하는등 한때 국민차인 경차보다 더 많이 팔리자 「실질적인 국민차」라는 평가를 받기도 했다.
쏘나타III의 성공비결은 우선 스타일과 우수한 서스펜션·정숙성등 제품자체의 우수성. 역동적인 전면 디자인과 품위가 깃든 후면 디자인을 조화시켜 스타일을 중시하는 30∼40대 자영업자와 관리직 남성들을 사로잡았다.
이와함께 엔진 및 주행소음을 차단해 한국소비자들이 가장 민감하게 반응하는 소음을 획기적으로 줄였으며 고장력강판, 이중 도어세이프티 바 등을 장착해 안정성을 강화했다.
현대자동차 자체분석에 따르면 중형차의 최대고객은 30∼40대 남성으로 관리직과 자영업 종사자들이다. 현대는 이들이 구매시 고려하는 사항인 스타일(42%), 안전성(40%), 승차감(35%), 운전편의성(28%), 가격(25%)등을 제품개발에 적극 활용해 불황에서도 강한 경쟁력을 확보했다.
쏘나타III가 잘 팔릴 수 있었던 것은 이같은 우수성이지만 승용차 시장의 절반을 장악하고 있는 현대의 마케팅력도 크게 작용했다는 점을 빼놓을수 없다.
최고경영자의 지대한 관심도 III의 성공비결중 하나다. 정세영 현대차명예회장은 『나에게 실패는 없다』며 쏘나타III의 개발부터 판매전략까지 챙기는 등 큰 관심을 표명하고 있다. 쏘나타라는 이름을 줄기차게 유지할 수 있었던 것도 정 명예회장의 애착 때문.
과감한 마케팅과 함께 서비스의 질적인 개선도 기여했다. 현대는 전국 최다 판매망및 정비소 보유업체라는 명성에 맞게 「그린서비스」라는 이름 아래 다양한 아프터서비스제도를 운영하고 있다. 현대는 「신속·친절·깨끗한 서비스」라는 그린서비스의 슬로건 아래 ▲입고후 출고시까지 담당자를 지정하는 정비실명제 ▲24시간 야간응급센터 ▲예약정비제도 ▲고장발생전 주기적으로 점검해주는 차종합겸진제도 등을 운영중이다.
I∼III까지 쏘나타가 일관되게 보여준 제품의 우수성을 통한 역사성은 쏘나타로 하여금 88년 공개 이후 10년동안 인기를 끌어온 또다른 비결이다.<정승량 기자>
◎특별상LG정보통신 「싸이언」/적기출시·오픈마케팅 전략구사/시장 45%점유 초기PCS폰 석권
「소리가 생생하니까 표정까지 보이죠. 작고 가볍고 다양하고 내 맘에 쏙 드는 PCS폰」
LG정보통신(대표 서평원)의 PCS(개인휴대통신) 단말기 「싸이언」의 TV광고 카피다.
LG정보통신은 지난 10월에 선보인 「사이언」으로 시장점유율 45%를 기록하며 초기 PCS폰 시장을 석권하고 있다. 디지털 휴대폰시장에서 삼성전자에 밀려 만년 2위 자리를 지키던 LG가 PCS폰에서는 1위로 올라 선 것이다. 이같은 배경에는 서비스 시기에 맞춘 발빠른 시장 진입과 효율적인 마케팅이 있었다.
「싸이언」은 무게 1백9g으로 국내 최경량이다. 작고 가벼운 제품을 선호하는 소비자들의 욕구에 맞춰 조금이라도 가벼운 제품을 생산하려는 업체들의 경쟁이 치열한 가운데 LG정보통신이 한 발 앞선 것이다.
LG는「싸이언」으로 올해 2천5백억원(50만대)의 매출을 올려 지금까지 주력 제품이었던 디지털 프리웨이(5천억원) 못지 않은 성과를 올릴 것으로 보고 있다. 이익율은 4%로 프리웨이의 3% 보다도 더 높다. LG정보통신의 입장에서는 「형보다 나은 아우」인 셈이다.
「싸이언」의 이같은 성공에는 출시 시기가 빨랐다는 점 외에도 소비자들에게 어필할 수 있는 마케팅이 뒷받침 된 점을 빼놓을 수 없다. LG정보통신은 올해 「싸이언」광고에 1백억원을 쏟아 부었다. 신문·TV·라디오 등 다양한 매체에 맞게 차별화된 광고를 통해 앞선 CDMA기술을 바탕으로 국내 최초로 상용화한 제품임을 집중적으로 홍보했다. 선도적 제품의 이미지를 소비자들에게 각인시킨 것이다. 제품도 소비자욕구에 맞는 다양한 디자인과 색상을 내놓았다.
「싸이언」의 성공에는 유통전략도 한 몫 했다. LG정보통신은 서비스업체에공급하는 모델과 유통시장에 내놓는 모델을 차별화하는 이원화전략을 들고 나왔다. 사업자 공급모델은 중·저가로 가져가고 유통모델은 고가에서부터 중·저가의 다양한 제품을 내놓아 소비자선택을 넓힌 것.
이와함께 유통망 확보에서도 지금까지와는 완전히 다른 전략을 채택했다. 독점적 대리점 위주의 유통전략에서 모든 대리점에게 제품을 공급하는 소위 「오픈 마케팅전략」을 선언했다. 자사의 제품을 취급하려는 어떤 대리점에도 물건을 공급하겠다는 것이다. 이는 소비자들에게 제품을 선택할 수 있는 기회를 보다 많이 주었다는 점과 함께 자연스럽게 유통망이 늘어나는 효과를 가져왔다. 물론 LG전자, LG유통등 그룹 유통망도 적극 활용했다.
LG정보통신의 이같은 유통전략은 철저히 사업자 중심을 고집했던 디지털 프리웨이와는 크게 달라진 것이다.
LG정보통신은 또 대리점에 대해 간판과 인테리어를 지원하는 등 강력한 판매장려책을 시행하고 있다. 현재 전국에 18개 영업소를 운영하고 있는 LG는 2개지사와 6개 영업소를 추가로 개설할 계획이다.
이같은 양적인 확대와 함께 영업소를 개설할 때는 반드시 아프터서비스센터도 동시에 열어 소비자들에 대한 사후관리에 철저를 기하고 있고 판매우수 특약점에 대한 포상제도를 실시하는 등 질적인 면에도 신경을 쏟고 있다.
광고전략에 있어서도 디지털프리웨이는 기술휴대폰 이미지 구축에 주력했으나 「싸이언」은 브랜드 인지도를 높이는데 주력하고 있다. 주된 고객층을 디지털 프리웨이(25∼35세) 보다 5세가량 낮은 20∼30세로 잡았기 때문이다. 아울러 상품 서로간의 이미지를 차별화 시키기 위해서다.<백재현 기자>
