 | | 곽기영대표 |
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보국전기공업은 회전기기 및 발전기 제조 분야에서 독보적인 기술력을 갖고 있는 기업이다. 최근 경쟁사들이 점점 줄어드는데다 열병합발전기 시장이 확대되는 등 시장 흐름이 긍정적으로 변하면서 한단계 도약을 준비하고 있다. 그런데 어쩐 일인지 매출은 증가하는데 손익분기점 비율(손익분기점을 매출로 나눈 비율)은 자꾸 올라 실속이 없었다.
보국전기공업은 이 문제를 해결하기 위해 지난해 말 대표이사를 추진위원장으로 하는 경영혁신팀을 구성, 본격적인 혁신활동에 돌입했다.
경영혁신팀이 분석한 결과 가장 큰 문제는 늘어나는 매출 규모에도 불구하고 손해를 보는 경영실적이었다. 최근 재료비가 급상승하면서 매출 원가율이 높은 게 전체 매출의 발목을 잡고 있었던 것이다. 특히 지난 2003년부터 2005년까지 15%나 감소한 부가가치율 또한 악영향을 끼친 것으로 보였다. 이는 보국전기공업이 눈에 보이지 않는 음성적 적자 형태를 띠고 있음을 확인할 수 있는 대목이었다.
사실 50여년 동안 쌓아온 보국전기공업의 기술 노하우로 볼 때 설계나 제조력은 경쟁사에 비해 월등하다고 할 수 있다. 때문에 기존 고객들의 신뢰도 높아 정부나 군수 쪽의 판로도 탄탄했다. 하지만 생산 및 관리 등의 전사적인 시스템이 취약한데다 다품종 소량생산에 의한 생산성 저하로 한계이익률이 낮은 제품을 많이 보유하고 있다는 것은 간과할 수 없는 문제였다.
해결해야 할 과제는 명확했다. 순매출을 증대시키기 위한 원가절감과 풍향발전기 등 고부가가치 신제품 개발이 그것이다. 이 목표를 달성하기 위해서는 무엇보다 전직원의 원가의식 향상과 업무효율 제고 등이 필요했다.
경영혁신팀은 이 같은 분석을 토대로 목표이익관리체계(TCM)를 도입하기로 결정하고 전사 TCM의 목표금액을 10억원으로 정했다. 특히 품질경영과 총무ㆍ경리 등 분야에서 1억5,000만원의 비용을 절감하고 구매 분야에서 자재비 2억원을 줄이기로 하는 등 비용 쪽에서의 TCM 목표를 높여 잡았다.
최우선 과제는 원가절감으로 이를 위해 지금까지 있었던 불량ㆍ폐기 등 기존 현상을 정확하게 기술해 상황을 진단하고 앞으로 어떤 방법으로 이를 막을 수 있을 것인가에 대한 계획도 기술하도록 했다. 또 효과적인 원가절감 분석을 위해 전년도의 불량ㆍ폐기 금액과 올해의 절감금액을 명확히 표기하고 이에 따른 과제평가에서는 실현 가능한 부분을 정리해 지속적으로 데이터화하기로 했다. 이 결과 구매팀의 경우 한 달 만에 5,500만원의 개선효과 금액을 만들어낼 수 있었다.
이처럼 지난해 두달간 실시한 컨설팅 효과는 바로 실적으로 이어져 그해 매출은 전년 대비 6.1%, 매출이익은 12.3%, 영업이익은 8.8% 증가했다.
이번 컨설팅으로 보국전기공업은 원가절감이 매출에 얼마나 커다란 영향을 주는지를 깨달았다. 보국전기공업은 이러한 기본기 위에 고부가가치의 신제품 개발을 더해 시장 선도기업으로 우뚝 설 계획이다.
