◎“관료주의 타파” 대대적 개혁 주도/“「비료생산 독점」 안주땐 기업생존 위협”/조직체계·공장운영 개편 등 경영혁신/농자재·정밀화학 부문 등 진출 2000년 매출 1조 목표비료전문업체인 남해화학이 대대적인 변신의 기지개를 켜고 있다. 정부투자기관으로 출발해 그동안 관료적 경영을 벗어나지 못했던 남해화학은 오는 2006년 매출액 5조원을 달성하는 정밀화학 전문업체라는 새로운 비전을 내걸고 강도높은 경영혁신을 추진하고 있다.
이윤의 극대화라는 기업의 속성상 이런 경영혁신은 당연해 보이는 것이지만 비료라는 특수 품목과 독점적 시장지위를 누려온 남해로서는 거의 개혁이 가깝다는 것이 주변의 평가다.
남해의 이같은 변신의 진원지는 지난해 9월 취임한 우근민 사장이다. 오랜 공직생활을 한 사람 답지 않게 경영마인드를 부르짓고 있는 우사장은 취임하자마자 남해에 남아있던 관료적 잔재를 털어내기 시작했다. 『변신하지 않는 기업은 죽은 기업입니다. 농협이라는 안정적인 판로를 갖고 판매 보다는 수주하는 안일한 조직풍토로는 남해화학의 내일을 더 이상 기대할 수 없을 것입니다.』
우사장은 자신이 추진하고 있는 대대적인 경영혁신의 배경을 이렇게 설명했다. 최근 농업은 수도작이 사라져가고 특용작물 중심으로 바뀌어 가고 있고 농민의 숫자는 인구의 12%로 줄어들었다. 이런 상황에서 수도작용 비료를 고집하고 있다는 것은 기업을 하지 않겠다는 것과 다름없다는 것이다.
그는 이에따라 농업인을 위한 농자재사업, 첨단정밀화학 등 새로운 분야로 진출, 오는 2000년에는 매출액 1조원을 달성하고 나아가 10년후인 2006년에는 매출액 5조원의 정밀화학 전문업체로 변신한다는 비전을 제시하고 있다.
『그러나 이런 비전은 임원들은 물론이고 전사원 모두의 협력이 없으면 불가능하다』는 것이 우사장의 지론이다. 그는 이를 위해 말로만 적극 동참을 부르짖기 보다는 참여할 수 있는 분위기를 만들어주는 것이 중요하다고 생각했다.
대표적인 것이 조직개편이다. 그는 우선 일반 기업들 처럼 팀제를 도입, 조직의 활성화를 기하고 계장, 과장, 부장의 3단계가 전부였던 직제를 과장대리, 과장, 차장, 부장, 이사대우 등으로 세분, 사원들에게 동기를 부여했다.
사업패턴도 그동안 독점적 지위를 배경으로 「앉아서 팔던 방식」에서 벗어나 직접 나가 판매하는 「상품판매형」으로 바꾸어 놓았다. 과거 독점하던 시절에는 마케팅이란 말조차 필요가 없었지만 이제는 사정이 달라지고 있기 때문이다. 이에따라 우사장은 최근 중요한 거래처에는 먼저 찾아가 보관용 창고 등을 지어주거나 수송비 등을 부담해주는 등 고객만족경영도 실천하고 있다.
우사장은 나아가 공장운영 방식도 바꾸는 방안을 검토하고 있다. 대량생산체제를 갖추고 있는 여천공장에서는 비료원료(기초복비)만을 생산하고 전국 주요 수요처에 분공장을 설립, 원료를 배합해 현지 토양에 맞는 「조제형」 비료를 만들어 판매하겠다는 구상이다. 즉 다양화된 수요변화에 대응해 소량다품종 체제로 바꾼다는 것이다.
그는 그러나 『많은 것을 하는 것 같지만 이런 것들은 아직 첫발을 내딛는 것에 불과하다』고 말한다. 급변하는 농업환경 변화속에서 살아남기 위해서는 아직도 바꾸어야 할 것이 더 많다는 것이다.<민병호>
□우근민 사장 약력
▲42년 제주생 ▲명지대 행정학과 ▲경희대 경영행정대학원 ▲총무처장관 비서관 ▲총무처 후생·인사국장 ▲총무처 소청심사위원장 ▲제주도지사
