[글로벌 코리아 우리가 앞당긴다Ⅱ] 우리금융그룹

이팔성(가운데)우리금융지주 회장이 지난 4월1일 열린 우리금융지주 창립 10주년 기념식에서 기념사를 낭독하고 있다. 이 회장은 기념사에서“시장지위와 경쟁력이 취약한 보험,자산운용, 카드, 소비자금융 등 비 은행 부문을 보다 확충하고 강화함으로써 균형 잡힌 사업 포트폴리오를 완성하자”고 강조했다./사진제공=우리금융그룹

이팔성(왼쪽 다섯번째) 우리금융그룹회장이 지난 4월25일 서울 회현동 우리은행 본점에서 열린 글로벌자원봉사단 발대식에서 봉사단원들과 함께 포즈를 취하고 있다. /사진제공=우리금융그룹

우리금융은 올해 민영화와 내실경영이라는 두 마리 토끼를 쫓아 ‘세계 30위 금융기관’으로 도약하기 위한 발판 마련에 나섰다. 우리금융의 지난 해 실적은 빛났다. 경쟁사들에 비해서도 돋보였다. 순이익만 1조원이 넘은데다 자산규모도 326조원을 기록하며 국내 최대 금융지주사 자리에 올랐다. 사실상의 ‘어닝 서프라이즈’였다. 우리금융그룹 관계자는 “향후 적극적인 자산건전성 관리 및 선제적 리스크관리 강화와 함께 기업 구조조정 관련 여신의 정상화 등 자산클린화를 지속적으로 추진할 것”이라며 “수익 기반 확대와 수익성 제고, 비은행 부문과 글로벌 역량 강화를 위한 노력을 강화할 것”이라고 말했다. 우리금융은 지난해에 이어 ‘자산 600조원, 세계 30위 금융기관’으로 도약하기 위해 노력해나가기로 했다. 우리금융은 정체된 국내 금융시장의 한계를 극복하고 미래 계속 성장을 위한 기반 마련을 위해 해외 진출을 확대해 나갈 계획이다. 현재 인도, 브라질 진출은 물론 동남아 등 이머징마켓에서 현지 금융사들에 대한 인수합병(M&A)에도 지속적인 관심을 기울이겠다는 전략이다. 현재 우리금융의 해외자산 비중은 약 4.5% 수준으로 HSBC 등 글로벌 금융그룹에 비해 해외사업 부문의 점유 비중이 낮다. 이에 따라 앞으로 해외사업부문의 비중을 10% 수준까지 확대한다는 목표다. 우리금융 관계자는 “정체된 국내 금융시장의 한계를 극복하고 미래 지속 성장을 위해 해외 진출전략을 짜고 있다”며 “은행 등 계열사를 중심으로 기존 운영되고 있는 해외 네트워크 이 외에 전략적 선점 효과가 높은 지역들을 선별·진출하는 계획을 추진하고 있다”고 설명했다. 현재 인도의 첸나이와 브라질 상파울로 진출을 위해 현지 금융 당국에 설립 인가를 신청했으며 동남아 지역 등 ‘이머징 마켓’내 금융회사에 대한 M&A에도 관심을 갖고 지켜보고 있다. 우리금융은 해외진출 전략의 성공여부가 우수한 글로벌 인력 확보에 달려 있다고 보고 지난 2002년부터 시행해오고 있는 지역전문가 제도를 지속적으로 확대할 예정이다. 매년 5~6명 정도를 해외에 파견했으나 지난해부터 ‘지역 전문가 풀(Pool)’을 20명 수준으로 확대해 다양한 지역으로 파견하고 있다. 이밖에 우리금융은 저수익 구조를 탈피하기 위해 경영혁신 전력을 펼쳐나가고 있다. 이팔성 우리금융 회장은 대부분 기업들이 단기간에 재무상태를 개선시키기 위해 임금삭감, 점포 통폐합을 통한 인원을 줄이는 ‘전통적 비용절감’ 방법이 아니라 지속적인 성장을 넘어 영속적인 기업으로 거듭나기 위해 ‘사람이 중심이 돼 조직의 체질을 개선하는 혁신’을 선택했다. 이를 위해 우리금융은 태스크포스팀(TFT)를 지주사 소속 경영혁신실로 승격하고 전 계열사에 전담조직을 구축했으며, 지주사 및 계열사의 전략담당임원으로 구성된 위원회를 신설해 혁신활동을 강력히 추진했다. ‘원두(OneDo)’혁신은 2010년에 수익증대, 비용절감, 기회비용 측면에서 약 2,100억원 이상의 재무성과를 창출했으며 고객의 만족도 제고, 직원들의 업무 편의성 제고 등 돈으로 환산할 수 없는 비재무적 성과도 많이 거두었다. 특히 원두 경영이 국내외 유수 기업들의 벤치마킹 대상으로 부각되고 있어 이 회장을 중심으로 전사적 차원에서 추진해 온 활동들이 결실을 맺고 있다는 평가다. 지난 4월에는 글로벌 정보기술(IT)기업인 시스코의 2인자인 로버트 로이드 글로벌영업 총괄 부회장이 ‘원두’ 경영을 벤치마킹하기 위해 우리금융을 찾기도 했다. 이 자리에서 우리금융은 경영혁신 방안의 하나로 우리은행이 추진 중인 ‘스마트브랜치’ 구축사업을 함께 추진할 것을 제안했고 시스코 측도 긍정적 입장을 밝혔다. ‘스마트브랜치’는 지점의 효율성을 높일 수 있는 혁신 방안 중 하나로 원두활동 과정에서 아이디어를 얻었다. 고객이 지점 내 컴퓨터 화면을 통해 원하는 서비스를 클릭한 후 자동화기기나 상담창구로 가서 문제를 해결하는 일종의 금융셀프서비스 방식이다. 시스코는 이미 씨티은행과 홍콩에서 스마트브랜치 사업을 추진한 바 있다. 시스코 이외에도 국내의 SC제일은행과 CJ 등 국내외 대기업과 금융기관 임직원들도 우리금융의 원두 경영사례를 벤치마킹하기 위해 우리금융 본사를 다녀가기도 했다.

비용 절감·임직원 의식 변화 끌어내 ■빛 보는 '원두 혁신' 우리금융그룹은 빠르게 진행되고 있는 금융산업의 글로벌화와 국내 금융산업의 급격한 경영환경 변화에 선제적으로 대응하고 그룹의 지속가능경영을 위해 '원두(OneDo)혁신'을 추진했다. 이에 따라 철저한 리스크 관리를 기반으로 수익중심의 내실경영과 비은행 부분의 강화, 그룹 시너지 창출 극대화에 주력하면서 지난해 정상적인 이익을 달성할 수 있는 기반을 마련했다. 원두 혁신이란 조직, 인력, 업무 프로세스 등 모든 측면에서 낭비 요소를 제거하고 임직원의 사고방식과 행동양식까지 바꿔 어떤 위기상황이 오더라도 흔들리지 않는 '저비용 고효율 조직'을 목표로 하고 있다. 원두는 그룹 임직원의 창의적 사고와 실천으로 그룹 경쟁력을 강화해 나가자는 의미로, '한 사람'과 '1등'을 상징하는 '원(One)'과 '실천하다'는 뜻인 '두(Do)'가 합쳐진 합성어다. 우리금융은 '한 사람의 작은 변화로부터 우리만의 DNA창조'를 혁신 목표로 정하고 ▦질문 던지기 ▦관점 바꾸기 ▦생각 모으기 ▦낭비 버리기를 4대 행동 원칙으로 설정했다. 이와 함께 전 임직원이 참여하는 제안제도로 '와이디어(WhyDea)' 와 '와이싱(WhyTing)', '마에스트로(Maestro)', '원두(OneDo)'등을 만들어 전 계열사의 참여를 유도하고 있다. 또 한시 조직으로 운영한 지주사 내 '전략적 비용절감 태스크포스(TF)'를 경영혁신실로 확대 개편했다. 우리금융이 강조하고 있는 전략적 비용절감은 단순히 경비나 예산 절감이 아닌 경영전반의 낭비요소 제거와 효율성 제고를 통해 그룹의 중장기 경쟁력 강화에 초점을 맞추고 있다. 실제로 일부 부서에서는 규정 검토부터 민원사례까지 파악해 불필요한 시간을 줄이고 업무의 효율성을 높여 기존의 관행에서 벗어나 프로세스 개선을 통해 고객 편의 제공과 직원의 업무 효율성 개선해 일거 양득의 효과를 거둔 것으로 나타났다. 이 사례는 우리그？？전 계열사에 배포돼 모범사례로 지정됐다. 이팔성 회장은 "지난 1년간의 원두혁신을 통해 외형적으로 가시적인 비용절감 효과도 달성했지만 더욱 중요한 것은 임직원의 의식이 변화되기 시작했다"며 "올해도 원두 혁신을 지속적이고 중점적으로 추진함으로써 혁신 DNA가 우리금융 조직에 완전히 뿌리내리도록 하겠다"고 강조했다.