|
이동통신 시장은 이미 포화상태다. 가입자 수가 4,100만명을 넘어섰고 보급률도 87%에 달한다. 거리에 나가보면 거의 모든 사람이 휴대폰으로 통화하고 있다. 이는 기업들의 수익창출이 더욱 힘들어졌다는 것을 의미하며 다른 한편으로는 수익창출을 위해서는 지금까지와는 전혀 다른 기업이 돼야 하다는 과제를 부여한다. 최근 이동통신사들이 내부 혁신에 주력하고 있는 것도 이러한 이유 때문이다. SK텔레콤의 경영혁신 핵심 키워드는 ‘문화혁신(Culture Innovation)’이다. 성장 정체를 극복하고 글로벌화와 융합상품 발전을 통한 지속적인 성장을 위해서는 기업의 문화부터 바꿔야 한다는 것을 의미한다. 이를 위해 SK텔레콤은 지난해 10월 대리ㆍ과장ㆍ차장 등 전통적 지위체계를 버리고 팀장 이하 전직원의 호칭을 ‘매니저’로 단일화하는 인사제도를 단행했다. 또 사내 인트라넷에 홈페이지 ‘T카페’를 오픈, 최고경영자(CEO)와 직원 간 허심탄회한 얘기가 오갈 수 있도록 양방향 채널을 개방했다. 의사결정의 속도를 높이기 위해 ‘스피드 플러스 캔 미팅’제도도 도입, 전사적인 과제를 관련 부서 구성원이 회의를 통해 개선안을 도출하고 이를 직접 CEO나 부문장에게 보고하도록 했다. KTF가 실시하는 내부 혁신의 중심에는 ‘변화와 혁신(C&IㆍChange&Innovation)’이 있다. 각 부서의 차ㆍ부장급 50여명으로 구성된 ‘C&I 위원회’는 그 전도사 역할을 담당한다. 실제 C&I 위원회는 지난해 ‘조직 내 벽 허물기’를 위해 24개 과제를 수행했으며 매달 워크숍을 통해 관련 사례를 공유하고 있다. 또 과장ㆍ대리급 15명으로 구성된 ‘하트보드(Heart Board)’는 경영 전반에 걸친 다양한 아이디어를 발굴, 실행하는 변화의 핵심인력이다. 지난 99년 출범, 현재까지 8기가 활동하고 있으며 기마다 혁신 아이디어 도출에 역량을 집중하고 있다. LG텔레콤의 혁신활동에서는 ‘효율성의 극대화’가 핵심이다. 이를 위해 회사는 낭비제거와 프로세스 간소화, 운영비용 절감에 방점을 찍어둔 상태다. 고객센터에서 고객 불만과 사전 안내 부족으로 발생한 문의전화를 모두 낭비로 정의하고 2005년 2월부터 낭비콜 혁신활동을 전개한 것은 효율성 극대화의 연장선에서 이뤄진 것이다. 또 재고 분야에서는 실제 대리점의 보유대수와 전산상의 수치를 일치시키는 ‘저스트 인 타임’을 실현, 단말기 재고일을 60일에서 20여일로 줄여 현금흐름을 개선하기도 했다.
