사장·부사장 경영계약제 도입대한주택공사(사장 권해옥)는 공기업이 경쟁력을 갖출 수 있는 지름길은 꾸준한 경영혁신을 통한 효율성 제고 뿐이라고 단언한다.
IMF 외환위기 이후 공공부문 개혁의 필요성에 대한 목소리가 높아지면서 주택공사도 정부 개혁정책을 이행하기 위한 자체적 계획을 수립, 적극적인 경영혁신을 추진해왔다.
1차적으로 주택공사는 ▲ 인력과 조직의 정비 ▲ 복리후생제도의 개선 ▲ 자회사 정리 ▲ 불요불급한 자산의 매각 등 하드웨어 차원의 경영혁신을 단행했다.
이 같은 군살빼기에 힘입어 98년 3월 5,914명이던 직원은 2000년 9월말에는 전체의 48%(2,838명)가 감축된 3,076명으로 절반 가까이 줄었다.
인원감축은 계획 기간보다 9개월이나 단축, 조기완료됐다. 주택공사는 이를 바탕으로 조직을 재정비해 대폭적인 구조조정의 기반을 다질 수 있었다.
직원의 복리후생에 있어서는 퇴직금 누진제를 폐지했으며 자녀학자금 지원제도와 각종 휴가제도도 개선했다.
전산장비유지보수, 분양광고, 견본주택운영업무 등의 기존업무는 외부 민간위탁업체에 맡겨 인력증원을 억제하고 연간 8억원의 예산을 절감했다.
인력 구조조정과 함께 외환위기에 따른 어려운 경영여건을 타개하기 위한 다각적인 노력이 이어졌다.
공사는 자체인력의 충원을 통해 금융부를 신설, 비교적 취약한 것으로 알려진 공기업의 금융역량을 강화시켰다. 금융부는 98년 5월, 당시 회사채 금리의 절반에 해당하는 9.06%의 상업차관 3억 달러를 도입해 공사의 금융비용을 대폭 줄였다.
임대아파트 건립에 따른 수익성 악화로 고전하고 있던 당시에 이뤄진 상업차관의 도입은 금융비용 절감은 물론 외환위기를 극복해내는 데 그 역할을 톡톡히 했다.
일반 기업체에 비해 아직 전문성이 부족한 공사의 이러한 성과는 공기업 뿐 아니라 일반기업에게도 모범적인 환관리 사례로 주목받는 것은 물론 벤치마킹 대상이 되기에 충분했다.
이 밖에도 ㈜한강 등 3개 자회사를 파산 또는 매각추진 하는 등 자회사 정리작업을 마무리했다. 사장 및 부사장에 대해선 경영계약제도를 도입돼 임기 중 달성해야 할 경영목표와 권리ㆍ의무사항을 정해 자율 책임경영의 개념을 심고 책임수위를 높였다.
지난해 말까지 1차적인 하드웨어 개혁을 마치고 경쟁력 제고의 기틀을 마련한 주택공사는 올 들어 12가지 경영혁신과제를 선정, ▲ 운영시스템의 혁신 ▲ 경영효율성 제고 등 소프트웨어 개혁을 중점적으로 추진하고 있다.
이 같은 노력으로 2000년말 현재 1만9,618호에 이르던 미분양아파트는 올 10월말 현재 5,775호로 대폭 줄었다. 98년 말 당시 33,434호에 비하면 엄청나게 줄어든 셈이다.
미분양아파트의 감축은 5,885억원의 자금회수로 이어졌고 새로운 주택을 건립하는 데 활용하고 있다.
오랜 기간 매각이 지지부진했던 삼성동 주택연구소 부지, 동두천 외인아파트, 분당 백화점부지 등 1,942억원 상당의 자산매각도 매각, 재무구조 개선에 큰 보탬이 됐다.
그 밖에도 투명한 경영을 위해 연결재무제표 공시, 재무정보 반기공시, 외부회계감사 도입 등의 제도를 올들어 도입했다.
비용을 더 절감하기 위한 노력으로 전자조달시스템을 활용해 공사자재, 사무용품 등을 전자구매하기 시작했고 공사입찰체제를 위한 기반도 다지고 있다.
4년 간의 이 같은 노력들은 이미 성과를 나타내고 있다고 관계자들은 입을 모으고 있다.
주택공사 전직원들은 경영혁신에 대한 노력을 지속적으로 기울이고 경쟁력을 확보해 나간다면 건실하고 우량한 공기업으로 거듭난다는 목표는 결코 멀지 않았다는 자신감에 차 있다.
