기업의 인재 선발은 보통 세 가지 관점에서 이뤄진다. 첫번째는 경력을 면밀히 살펴본다. 둘째, 지적인 능력이 얼마나 뛰어난가 해서 학력을 본다. 셋째, 마인드나 태도를 중시해 직장생활에 대한 의지를 검증해 본다.
이러한 기준들은 많은 관리자들이 활용하고 있으나 핵심인재의 중요성이 강조되고 있는 요즘에는 두 가지 관점을 더 추가할 필요가 있다.
하나는 인재 선발시 그 사람의 ‘재능’에 포커스를 맞추라는 것이다. ‘모든 규칙을 깨뜨려버려라!(First, Break All The Rules!)’의 저자인 갤럽의 커트 코프만은 인재상에 대한 고정관념을 바꾸라고 주문한다. 조직이 최대의 성과를 만들어내는 근본요인은 유능한 인재의 선발에 그치지 않고 그들의 재능이 조직 내에서 활성화되도록 하는 배치능력에 있다는 것이다.
예컨대 영업능력은 탁월하지만 자료작성 능력이 부족한 사람이 있다면 자료작성 교육을 하면 된다. 하지만 남 앞에 나서는 것 자체가 스트레스인 사람에게 대화 요령을 가르친다고 해서 그 사람이 프로 세일즈맨이 되지는 않는다. 즉 재능을 회사가 가르칠 수는 없다는 것이다. 대신 재능을 가진 인재를 찾아내고 그 재능이 조직 내에서 최대한 발휘되도록 하는 방법이 무엇인지 연구하는 게 보다 효과적이라는 것이다.
다른 하나는 재능을 가진 인재를 배치하는 것으로 끝나는 것이 아니라 중간관리자를 잘 둬야 한다. 여러 분석에 따르면 인재가 기업을 떠나는 이유의 대부분은 기업보다는 관리자에게 있다고 한다. 인재들이 회사를 떠나지 않도록 붙들어둘 수 있는 중간관리자의 육성도 그만큼 중요한 것이다.
인재를 육성하고 함께 일하는 사람은 결국 주변에 있는 관리자들이다. 어떻게 보면 관리자가 인재의 이직까지도 결정할 수 있는 것이다. 사장과 임원만 관리자가 아니다. 단 한 사람만 데리고 일해도 그 사람은 관리자다. 모든 직원이 궁극적으로는 관리자 과정을 밟게 된다는 얘기인데 그 과정을 어떻게 거치느냐가 그래서 중요하다.
필자는 미래에셋증권을 경영해오면서 중간관리자, 즉 밑으로부터 인재들을 추천하도록 하고 그들이 조직 내 역할에 순응하고 이를 주위의 관리자들과 공유할 수 있도록 노력하고 있다. 그 결과 보다 역동적이면서도 직원들의 오너십이 강한 회사가 된다는 확신을 갖게 됐다.
결국 일류기업은 인재와 중간관리자의 조화와 균형을 통해 핵심인재를 지속적으로 흡수하는 조직이다.
