「민간에 넘길 수 있는 부문은 모두 넘겨라.」지난해 6월 정숭열 사장 취임후 한국도로공사가 구조조정을 시작하면서 기본 틀로 삼은 내용이다.
공공성이 강한 핵심 사업을 제외하고는 사실상 거의 모든 부분을 민간부분으로 넘기거나 손을 뗀다는 것이 도공의 구조조정 방침이었다.
30년전 국민소득 160달러라는 빈약한 경제력 아래 출범해 경부·호남고속도로 등 총연장 2,000여㎞에 이르는 국토의 동맥을 건설해 온 도로공사지만 「이제 변하지 않으면 생존할 수 없다」는 비장한 각오가 깃든 방침이었다.
특히 대규모 임원 및 조직, 사업부문 민간 이양 등은 정부 산하기관 중에서도 두드러진다. 이 때문에 구조조정을 총괄하고 있는 기획예산위원회가 도공을 경영혁신 우수 공기업으로 평가하고 있을 정도다.
◇조직 슬림화 도공은 지난 6월 새 사장을 맞으면서 곧바로 본부장 7명중 4명과 처장급 간부 29명중 9명을 퇴진시켰다. 자회사 사장 3명도 이 과정에서 함께 물러났다. 정사장의 이같은 행보는 정부의 구조조정 가이드라인이 발표되기 전이어서 한때 다른 공기업의 구조조정 지침이 되기도 했다.
인력감축은 간부직원에 국한되지 않았다. 지난해초 5,178명이었던 정원이 1년 사이 4,534명으로 줄었다. 전체 인력의 12%에 해당하는 644명을 줄인 것. 조직 역시 6본부 21처 77부로 방만하던 조직도 5본부 19처 67부로 축소됐다.
사업부문에서도 많은 변화가 있었다. 도공 업무중 가장 많은 인력이 소요되는 고속도로 통행료 징수업무중 44개 톨게이트 업무를 외부에 맡겼다. 이에따라 전체 톨게이트 139개중 절반이 넘는 77개가 외부위탁관리중이며 오는 2001년까지는 주요 톨게이트 10개를 제외하고는 모두 민간업체가 맡게 된다.
이밖에도 도공은 고속도로 유지보수 업무의 공종별 도급화, 휴게소·주유소 등 부대사업 민영화, 민자를 유치한 연접개발 등 사업부문의 구조조정에 박차를 가하고 있다.
◇자회사 구조조정
고속도로는 조직이 전국에 걸쳐 있기 때문에 자회사의 구조조정 또한 전체 경영혁신에서 중요한 부분을 차지하고 있다.
도공은 이 때문에 본부 뿐만 아니라 자회사에 대해서도 뼈를 깎는 구조조정을 했다. 도공의 3개 자회사 가운데 고속도로 건설공사와 유지관리 업무를 전담하고 있는 고속도로관리공단의 경우 7임원·7실·1팀·6지부·6관리소·1사업소에서 6임원·5실·5지부·6관리소로 축소했다. 인원도 전체 629명중 절반 수준인 383명만 남겨 정부가 요구한 기준인원보다 29명을 초과 감축했다. 관리공단은 또 골재·안전시설 판매업 등에서도 완전히 손을 떼고 이를 민간업체에 넘겼다.
고속도로정보통신공단 역시 5임원·4실·11팀·6사업단에서 4임원·3실·9팀 ·6사업단으로 축소했고 인원 역시 251명중 47명을 내보냈다. 이밖에 유·무선통신설비, 도주차량촬영시설, 터널전자시설 등 민간운영이 가능한 사업도 모두 정리했다.
◇신경영 도입 도공은 외적인 구조조정뿐 아니라 내부적으로도 기존의 공기업적 틀을 완전히 바꾸고 있다.
지역본부별 독립회계방식을 도입함으로써 「능력없는 직원은 도태된다」는 민간기업 못지 않은 경쟁체제를 갖추게 됐다. 또 제도 및 의식개혁을 위해 경영혁신 100대과제를 선정, 추진하고 있다.
구조조정 과정에서 불가피하게 불거져 나올 수 밖에 없는 노사대립 문제도 슬기롭게 극복하고 있다. 지난해 8월에는 노사불이(勞使不二)정신에 바탕을 둔 노사공동선언문을 선포하기도 했다.
서비스 질 향상을 위해서도 여러 가지 방안들을 도입하고 있다. 톨게이트 직원의 불친절 행위에 대한 삼진아웃제가 그 대포적인 예. 이는 불친절행위로 이용객들로부터 3번 이상 항의를 받게 되면 과감히 퇴출시킨다는 것이다. 이밖에 고속도로 상황을 실시간으로 알려주는 ITS시스템, 민원즉시처리제 등을 도입해 고객의 불편을 최소화하기 위한 제도들을 적극적으로 도입하고 있다.
