한 젊은 여성이 위스콘신 주 그래프턴 Grafton에 위치한 콜스 KOHL’s 매장에 들어왔다. 어그 부츠, 요가 바지, 후드를 입은, 심부름을 하러 나온 차림이었다. 쇼핑 카트를 밀며 걷고 있는 이 여성은 20대 정도로 보였다. 콜스 체인 고객의 평균 연령대보다 절반 이상 낮은 나이였다. 콜스 CEO 미셸 개스는 필자에게 매장을 보여주면서 그 젊은 여성 고객을 가만히 주시하기 시작했다. 그녀는 “저 고객이 바로 가장 중요한 미래의 타깃 소비자”라고 강조했다.
여성 고객의 쇼핑카트 맨 위칸에는 귀여운 아기가 타고 있었다. 매장 직원들에게 귀여움을 잔뜩 받고 있었다. 한편 쇼핑 카트 아래칸에는 오프라인 소매업체를 괴롭히는 ’아마존‘ 박스들이 가득했다.
백화점 대표가 아마존 슈퍼마켓 고객을 반길 리 만무하지만, 개스는 젊은 아기 엄마 고객의 존재를 작은 성공으로 여기고 있다. 1년 전 과감한 실험의 하나로, 콜스는 1,158개 지점 중 100 곳에서 아마존 온라인 주문 반송 건을 처리하기 시작했다(30여 개 매장에선 아마존 키오스크를 통해 아마존의 스마트 홈 제품도 판매하고 있다). 콜스는 더 많은 고객을 매장으로 불러들이는 것을 최우선 과제로 삼았다. 특히 아마존의 주요 고객층-상대적으로 낮은 연령대이면서 부유한 고객층-이 타깃이다. 콜스의 전략은 다음과 같다. 아마존 고객이 반품을 하러 콜 매장에 들어오는 순간, 아직 철이 안든 어린 고객들의 눈에 갑자기 필요한 물건이 들어오기 시작한다. 나이키 트레이닝 바지, 와플 기계 같은 것들이다. 그렇게 하면 콜스에서도 상품을 구매하게 된다.
개스는 아마존을 콜스 매장에 들이는 건 닭장에 여우를 불러들이는 것이나 다름 없다는 이야기를 수 백만 번이나 들었다. 하지만 그녀는 그런 고루한 사고 방식 때문에, 많은 소매업체들이 고전을 면치 못한다고 생각했다. 오히려 콜스가 닭장 속 여우가 될 것이라고 단언했다. 아마존을 불러들인 전략은 전체 시스템 자체에 충격을 주기 위해 의도한 것이었다. 그녀는 “발상을 전환하는 큰 그림을 그리고 있다”고 설명했다.
발상의 전환은 최근 들어 콜스가 도입한 우선순위 전략이다. 이 유수의 전통 소매업체는 지난 5년간 전자상거래의 부상 탓에 어려워진 소매업 부문의 문제를 타개해왔다. 콜스는 고객 충성도와 다른 오프라인 매장 대비 경쟁력을 바탕으로 기술력과 재고 관리에서 업계 최고라는 명성을 쌓아왔다. 하지만 다수의 신규 고객층을 확보하는데 실패하면서, 2012년 이후 매출이 정체 상황을 보이고 있다.
하지만 고리타분한 이 소매 대기업은 지난 18개월 동안 적극적으로 움직여왔다. 이런 변화 뒤에는 스타벅스 출신의 개스가 있다. 그녀는 5년 간 콜스에서 여러 직무를 담당한 후 지난 5월 CEO에 취임했다. 2017년 콜스는 몇 년 만에 최고의 연휴 기간 실적을 달성했다. 7% 비교매출 신장을 기록한 것이었다. 그리고 이제는 5분기 연속 ’동일매장 매출 성장(comp growth)‘을 기록할 태세를 보이고 있다. 이런 성장이 가능했던 건 전자상거래 부문을 혁신하는 등 가장 기본적인 노력을 기울인 덕분이었다. 언더아머 Under Armour 같은 인기 브랜드를 입점시키고, 아마존을 불러들이는 등 반직관적인 전략을 취한 것도 단단히 한 몫을 했다. 폐점을 하지 않으면서도, 매장 규모를 거의 절반으로 줄인 결정도 도움이 됐다. 이후 주가가 역사상 거의 최고치를 기록하면서, 최근의 상승세가 요행이 아니었음을 입증하고 있다.
물론 이런 모멘텀을 계속 유지하는 건 전적으로 개스에 달려있다. 그녀는 전임자 케빈 만셀 Kevin Mansell이 스타벅스에서 영입한 인물이다. 케빈은 그녀가 전통 소매업 출신이 아니라는 점 때문에 콜스에 혁신적인 아이디어들을 도입할 수 있을 것이란 기대를 가졌다(스타벅스에서 그녀가 보여준 혁신적 아이디어 중 하나가 그 유명한 프라푸치노다). 개스는 현재 콜스가 J.C. 페니 J.C. Penney, 메이시스 Macy‘s, 시어스 Sears 같은 힘 빠진 경쟁업체들의 시장 점유율을 잠식할 수 있는 최적의 상황에 있다고 단언하고 있다. 최근 폐업한 본톤 스토어즈 Bon-Ton Stores와 토이저러스 Toys “R” Us처럼 망가진 회사들은 말할 필요도 없다. 개스는 또한 온라인 경쟁 업체들을 따라잡기 위한 노력도 계속 배가하고 있다. 콜스에 대해 오랫동안 ’어머니 세대나 쇼핑하던 장소‘라는 이미지를 가졌던 젊은 성인 고객들을 목표로 삼고 있다.
개스는 미국 중부 밀워키 외곽 메노모니 폴스 Menomonee Falls에 본사를 둔 콜스에 대해 “우리는 딱 중간이다. 우리가 미국의 중앙이고, 중간층 고객을 잡고 싶다”고 강조했다.
미국 대형 소매업체들은 1962년 최고 전성기를 누렸다. 당시 타깃과 월마트, 케이마트 1호점이 문을 열었다. 폴란드 이민자 맥스 콜 Max Kohl이 1920년대 설립한 식료품 체인 콜스도 1962년 위스콘신 브룩필드 Brookfield에 종합 백화점 1호를 개점했다.
콜스는 빠르게 성공방정식을 찾아냈다: 백화점에서 대중적인 브랜드를 판매했고, 동시에 저가의 자체 브랜드를 입점시켰다. 소비자들이 쇼핑몰에 갈 필요를 없앤 것이었다(식품사업은 1983년 접었다). 콜스 매장은 다른 경쟁업체에 비해 규모가 작은 편이다: 콜스 매장은 보통 9만 제곱 미터 정도다. 반면, 메이시의 평균 매장 규모는 13만 제곱 미터에 달한다. 콜스 매장은 대부분 교외 ‘쇼핑단지(strip)’ 센터에 입점해있다. 소비자들의 주거지역과 가깝고, 주차가 쉬운 특징도 갖고 있다. 현재도 콜 매장의 7%만이 도심 쇼핑몰에 입점해있다. 매장 내 불필요한 동선을 없앤 것도 훌륭한 아이디어로 평가 받고 있다. 쇼핑객들이 매장 한 바퀴를 돌아 매장 입구 계산대까지 갈 수 있도록 핵심 통로를 만든 것이었다. 이 전략은 상품 가시성을 극대화해 쇼핑 속도와 편의성을 증대시켰다. 도심 교외 지역에 거주하는 엄마 고객들이 정확하게 원했던 부분이었다.
지난 1992년 상장될 당시, 콜스의 매장은 총 76개였다. 대부분 위스콘신과 일리노이 주에 위치해 있었고, 회사 매출은 10억 달러 수준이었다. 이후 20년간 콜스는 꾸준한 성장세를 보이며 49개 주에서 1,150개 매장을 열었고, 판매고도 193억 달러로 정점을 찍었다. 하지만 고객들의 취향이 변하고, 새 경쟁업체들이 부상하면서 성장세가 꺾이기 시작했다.
물론 콜스의 매출은 J.C. 페니나 메이시스 같은 경쟁업체 수준으로 급감한 적이 없다. 콜스 캐시 Kohl‘s Cash라는 포인트 제도 등으로 충성 고객층을 꾸준하게 확보했기 때문이다. 콜스가 매출의 약 60%를 자사 브랜드 카드를 통해 올리는 데에는 이 보상 프로그램이 톡톡히 한 몫을 하고 있다. 하지만 콜스는 전자상거래 부문에선 아마존뿐만 아니라 경쟁업체 메이시스에도 크게 뒤처졌다. 또한 매출의 절반을 소노마 Sonoma 같은 자체 의류 브랜드들에서 거둬들였다. 그럼에도 국민 브랜드 리바이스 Levi’s에 비해 큰 차별성은 없었다.
그러나 이처럼 신통치 않은 상황에서 2008년 영입된 CEO 만셀이 새 전략을 구상함과 동시에 후임자를 찾는 노력을 시작했다. 만셀과 이사회 모두 콜스에게 필요한 리더는 가격 및 재고 관리 같은 좌뇌 성향의 원칙을 유지하면서도, 창의적이고 대담한 사고를 할 수 있는 우뇌적 성향도 가진 인물이라는 데 동의하고 있었다. 스타벅스에서 17년간 잔뼈가 굵은 개스는 패션 기업 앤 테일러 Ann Taylor(이후 애서나 리테일 Ascena Retail에 인수됐다)에서도 책임자로 근무한 경험을 갖고 있었다. 그녀는 콜스가 필요로 하는 모든 능력을 갖춘 적임자로 보였다.
개스는 백화점 경력은 없었지만 신제품 출시에 대해선 박식했다. 메인 주 루이스턴 Lewiston 출신인 그녀는 매사추세츠 소재 우스터 폴리테크 인스티튜트 Worcester Polytechnic Institute에서 화학공학을 전공하고, 워싱턴대학에서 MBA를 받았다. 하지만 올해 50세인 개스는 중요한 초창기 커리어를 프록터 앤드 갬블 Procter & Gamble에서 보냈다. 이 곳에서 그녀는 그 유명한 어린이용 치약 브랜드 크레스트 포 키즈 Crest for Kids를 개발하는 데 일조했다.
개스는 이후 스타벅스에서 자신의 주가를 높였다. 1996년 스타벅스에 합류한 그녀는 프라푸치노 메뉴를 통해 수십 억 달러 규모의 사업을 만들어냈다. 그 외에도 이 커피 체인점의 로열티 프로그램을 개선해 스타벅스를 업계 리더로 올려 놓았다. 2008년 회사 매출이 전반적인 정체기를 맞아 하워드 슐츠 Howard Schultz가 다시 CEO 자리로 복귀했을 때에도 개스는 핵심 조력자 역할을 충실히 수행했다. 그녀는 스타벅스의 푸드 사업을 개선했고(이제는 카페 대부분이 스타벅스를 따라 음식을 판매하고 있다), 유럽 사업 부진을 만회하는 데에도 성공했다. 그녀는 늘 기존의 전통에 새로운 혁신을 더하는 방식을 활용했다. 그녀는 “어떻게 해야 진화할 수 있나? 커피라는 핵심을 지키면서도 혁신을 하려면 어떻게 해야 하나?” 같은 질문을 던지곤 했다.
콜스가 개스에게 러브 콜을 보냈을 때, 그녀는 새 도전에 나설 준비가 되어 있었다. 개스는 스타벅스에서보다 더 빠르게 CEO에 오를 수 있기 때문에 콜스를 선택했다는 항간의 소문을 일축하고 있다. 당시 개스는 콜스를 30년간 이끌어 온 만셀에게서 소매업 베테랑의 모습을 발견했다. 그가 슐츠만큼 멘토 역할을 해 줄 것이라 판단한 것이었다. 그녀는 “나는 패션을 사랑한다. 패션은 흥미롭다”고 말했다. 또한 개스는 자신이 새롭게 써 내려갈 혁신 스토리의 일부를 담당할 것이라는 생각에도 매료됐다.
실제로 콜스에서 맡은 개스의 역할은 이런 스토리를 완성하는 것이었다. 만셀은 그녀에게 최고소비자책임자(CCO)라는 직함을 부여한 후, 이 소매기업의 혁신 기획 설계를 맡겼다. 개스는 수 개월에 걸쳐 기획 업무에 전념했다. 그리고 사내에서 ’위대한 어젠다(Greatness Agenda)‘로 불린 기획안을 2013년 말 이사회에 제시했다. 그녀는 2014년 초 같은 기획안을 콜스와 거래하는 국민 브랜드 기업들에게도 설명했다. 매우 인상적이라는 반응이 나왔다. 리바이스 CEO 칩 버그 Chip Bergh는 “개스는 소비자 데이터의 통찰을 깊게 연구했고, 리바이스가 콜스에게 원하는 것을 파악하기 위해 정말 많은 노력을 했다”며 “매우 이해가 빠른 인물이었다”고 당시를 회상했다.
이후 개스는 콜스의 로열티 프로그램을 혁신하는 임무를 맡았다. 이 프로그램의 회원 수는 3,000만 명에 달했다. 그녀는 먼저 로열티 제도에 약간의 수정을 가했다. 소비자들이 콜스 신용카드로 구매하지 않더라도 포인트를 받을 수 있게 한 것이었다. 이를 통해 엄청난 양의 새 데이터가 유입됐고, 매장들은 재고 및 판매 관리에 필요한 의사결정을 쉽게 할 수 있었다(가장 최근 단행한 혁신은 고객 결제 금액이 일정 기준을 넘기면 새 인센티브와 혜택을 부여하는 것이었다).
만셀은 또한 개스에게 콜스의 사업 포트폴리오를 바꿀 것을 주문했다. 기존 자체 브랜드 비중을 줄이고, 국민 브랜드에 집중하라는 지시였다. 이에 부응해 개스는 급성장하는 스포츠의류 시장에서 높은 수익성을 달성했고 큰 도약도 이뤄냈다. 콜스는 늘 가장 좋은 품질의 나이키 제품을 구비하고 있었다(일부 통계에 따르면, 콜스는 연간 8억 달러 어치의 나이키 제품을 판매하고 있다). 하지만 개스는 콜스의 평범한 매장 기본 진열대에서 탈피해 상품 진열에 좀 더 신경을 쓴다면, 스포츠의류 사업을 크게 성장시킬 수 있다고 생각했다.
개스는 인기 브랜드들에게 콜스 매장 내 상품 가시성을 높인 전용 공간을 약속하며 구애의 손길을 보냈다. 그 외에도 멋진 구조물, 조명, 눈길을 끄는 마네킹도 제공하겠다고 약속했다. 그녀는 콜스의 최대 브랜드 파트너인 나이키를 통해 자신의 접근방식을 선보였다. 같은 전략으로 핏빗 Fitbit과 (잠시였지만) 애플 워치 Apple Watch도 입점시켰다. 덕분에 개스는 2017년 언더아머까지 입점시키며 급성장하는 시장 흐름에 합류할 수 있었다. 약 18개월 후 언더아머는 나이키에 이어 콜스에서 2위 베스트셀러 국민 브랜드로 자리를 잡았다. 스포츠의류 매출은 매 분기별 최소 10%씩 성장세를 보이고 있다.
콜스의 ‘위대한 어젠다’ 전략은 관심을 모았지만, 전반적인 매출 자체에는 큰 변화가 없었다. 콜스는 2017년 210억 달러 매출 목표를 세웠다. 그러나 오히려 190억 달러 이하로 떨어졌다. 상당한 노력에도 불구하고 목표를 달성하지 못하자, 급기야 개스와 팀원들은 완전히 미친 것처럼 보이는 시도에 나섰다: 바로 아마존과의 파트너십이었다.
양사는 2017년 9월 제휴 계획을 발표했다. 콜스가 아마존의 반품 건을 처리한다는 내용이었다. 콜스가 자사 배송 시스템을 활용해 경쟁사인 아마존의 창고에 상품을 반품시키는 구조였다. 아마존은 콜스에서 매장 내 매장(stores-within-stores)을 운영하고, 인공지능 스피커 아마존 에코 Amazon Echo 같은 스마트 홈 기술을 판매하고 있다. 콜스와 경쟁하지 않는 상품만 파는 것이었다.
이 소식을 들은 소매업계 애널리스트들은 일제히 회의적인 평가를 쏟아냈다. 대다수는 아마존이 콜스의 전자상거래 고객을 빼앗아 갈 것이며, 결과적으로 콜스의 온라인 수익 성장세가 둔화될 것이라 예상했다. 하지만 일부는 개스의 방식을 새롭게 해석했다. 글로벌 데이터 리테일 Global Data Retail의 닐 손더스 Neil Saunders는 콜스의 실용적인 전략을 칭찬하면서 “어차피 아마존은 콜스의 경쟁사가 될 것”이라고 예측했다. 기왕에 그렇다면 아마존의 인기를 이용, 콜스 매장으로 고객들을 더 유인하는 게 낫지 않은가? 월가는 콜스의 혁신에 가장 강력한 지지를 보내고 있는 듯하다. 제휴 소식이 발표되자마자 주가가 급등했고, 그후 12개월 동안 거의 2배나 상승했다.
미셸 갤스 콜스 CEO 사진=포춘US콜스와 아마존은 제휴를 통한 성과에 대해 데이터 제공을 거부하고 있다(개스가 관찰한 젊은 아기 엄마 고객은 상품 진열대를 둘러보는지 확인해보기도 전에 시야에서 사라졌다). 하지만 비슷한 서비스-쇼핑객들은 콜스닷컴 Kohls.com에서 주문한 상품을 오프라인 매장에서 픽업할 수 있다-로 인해, 특정 온라인 거래에 25% 정도의 추가 오프라인 매출이 발생하고 있다. 고객들이 매장에 들른 김에 물건을 충동 구매하기 때문이다. 인터뷰 당일 아침, 포춘은 그래프턴에 위치한 콜스 매장을 방문했다. 그날 첫 손님은 20여 가지나 되는 핼러윈 복장을 반품하기 위해 급하게 매장을 방문한 고객이었다. 이렇게 대량 구매를 하는 쇼핑객을 놓치고 싶어하는 소매업체가 어디 있겠는가?
개스가 아마존을 두려워하지 않은 이유가 있다면, 바로 콜스가 놀라울 정도로 침착하게 기술 혁신을 이뤄내고 있기 때문일 것이다. 2018년 소매업계의 최대 역설 중 하나는 온라인에서 최고 실적을 올린 오프라인 체인점들이 도매 매장을 그대로 유지했다는 점이었다. 베스트바이 Best Buy, 얼타 뷰티 Ulta Beauty, 홈디포 Home Depot, 노드스트롬 Nordstrom과 콜스가 대표적이다. 개스를 포함한 콜스 경영진이 매장 유입 고객 수를 높이는데 집중하는 이유이기도 하다: 전자 상거래와 오프라인 소매업은 그 동안 변함없이 공생관계를 유지해왔다. 이마케터 eMarketer에 따르면, 2013년 이후 콜스 총매출에서 전자상거래가 차지하는 비율은 9.1%에서 18.7%로 증가했다. 콜스는 이를 통해 연간 36억 달러 규모의 사업을 창출했다. 그리고 현재 콜스 홈페이지에선 오프라인 매장보다 4배 이상 많은 상품이 판매되고 있다. 올 크리스마스 연휴 시즌에도 온라인 주문 중 거의 50%가 콜스 매장 제품으로 채워질 것이다.
콜스가 집중할 타깃을 찾는 데에는 약간의 시행착오가 있었다. 개스가 합류한 후 초기 몇 년 간, 콜스는 공상과학적인 실험을 시도했다. 상품 진열용 홀로그램, 그리고 미용상품 코너에서 증강현실 거울 등을 설치한 것이었다. 하지만 콜스는 결과적으로 겉으로 튀지 않는 투박한 것들이 가장 큰 보상으로 돌아오고, ‘시대 흐름에 맞춰가는(개스가 즐겨 쓰는 단어)’ 데에도 도움을 준다고 결론을 내렸다. 콜스의 사장 소나 차울라 Sona Chawla는 “자신이 누구인지를 알아야 자신의 기본 위에 혁신을 더할 수 있다”고 말했다. 미국 내 최대 의약품 판매회사 월그린스 Walgreens에서 디지털 사업부를 이끌었던 그녀는 2015년 콜스에 합류해 기술 및 전자상거래 부문을 혁신했다. 그녀는 당시 만셀의 후임자로 거론되는 후보 중 한 명이었다. 현재 소나는 콜스의 기술전략 구상을 담당하고 있다. 콜스는 지난 3년간 기술전략 분야에 10억 달러를 투자해왔다(박스 기사 참조).
차울라는 혁신이 필요한 곳을 판단할 때 ‘외과수술 접근방식’을 취하는 것을 선호한다. 홀로그램보단 콜스가 이번 연휴 시즌에 선보일 무선 휴대용 바코드 스캐너 같은 기술에 대해 다양한 실험을 하는 것이다. 이런 노력은 실제 성과로 연결되고 있다: 콜스는 전자식별태그(RFID)로 제품별 재고를 실시간 파악할 수 있고, 소비자들도 자신이 원하는 상품이 구비돼 있는지 쉽게 알 수 있다. 디지털 컨설팅업체 퍼블리시스 사피엔트 Publicis.Sapient의 상거래 총괄 부사장 제이슨 골드버그 Jason Goldberg는 “이런 기술은 마술 거울이나 가상 현실보다 진짜 문제를 해결하는 데 도움이 된다”고 설명했다.
실제로 재고 기술은 콜스의 비밀 병기가 될 수 있다. 매출 증가에도 불구하고, 최근 매장 재고는 해마다 8% 정도 감소하고 있다. 재고 감소는 수익성을 약화시키는 가격 할인 횟수를 줄이고, 매장 직원들이 재고 관리에 할애하는 시간을 절약할 수 있으며, 판매 상품을 보다 빠르게 변경할 수 있다는 것을 의미한다. 콜스는 동일한 데이터를 기계학습에 활용하고 있다. 이를 통해 매장 관리자들은 매장 별로 가장 잘 팔리는 물건을 확인할 수 있다. 이는 콜스 매장 두 곳에서 같은 구성의 상품을 판매하지 않는다는 뜻이다. 이 도구는 콜스의 운영 방식을 탈중앙화 하려는 개스의 노력에서 핵심 역할을 하고 있다. 그녀는 “매장 매니저가 곧 CEO”라고 말했다.
매장 재고를 줄이면, 자연히 콜스는 혁신적인 방식으로 몸집을 줄일 수 있다. 콜스는 매장 폐쇄 대신 전체적으로 매장들의 판매 공간을 줄이려 하고 있는 유일한 대형 소매업체다. 전체 매장의 절반 가량인 500여 개 매장에서 재고를 3분의 1이나 줄여 통로 사이 공간을 더 많이 확보했다. 여러 매장에선 다른 사업체에 공간을 추가로 임대해 줌으로써 방문객 수를 늘리려 하고 있다. 체육시설이나 식료품점이 그 예이다. 임대를 통해 수익뿐만 아니라 방문자 수를 늘릴 수 있기 때문에 일거양득인 셈이다. 2019년 콜스는 재고 감소로 생긴 여유 공간에 독일계 슈퍼마켓 체인 알디 Aldi 매장을 몇 곳 입점시킬 계획이다.
와튼 경영대학원의 바바라 칸 Barbara Khan 교수는 “재고가 줄면 특별한 프로젝트를 진행할 수 있는 매장 공간이 생긴다”고 설명했다. 여유 공간은 의류로 채운 평범한 진열대가 아닌, 행사와 간이 전시, 카페 등 훨씬 흥미로운 것들을 위해 사용할 수 있다. 그렇게 하면 매장을 고객들이 방문하고 싶은 곳으로 만들 수 있다. ‘날아갈 만큼 높게 쌓아 올리자’라는 소매업계의 오랜 전통에서 벗어나는 셈이다. 개스는 이제 콜스에선 그런 시대가 “끝났다”고 말했다.
개스는 밀워키 교외지역에 위치한 자택에서 가족들이 잠든 사이 찾아오는 고요한 순간을 십분 활용하고 있다. 그녀는 보통 새벽 4시 30분에 일어나 전략을 구상하고, 전날 매출을 확인하고, 명상이나 운동을 한다. 그녀는 이에 대해 “사고를 하는 나만의 시간”이라고 설명했다.
최근 그녀는 세대 차이에 대해 생각하고 있다. 칸타 리테일 Kantar Retail 자료에 따르면, 콜스의 평균 쇼핑객은 50.3세다. 개스와 거의 비슷한 나이다. 그러나 타깃의 평균 고객 연령대보단 높은 수준이다(아마존은 말할 것도 없다). 콜스는 지금 좀 더 젊은 연령대의 고객들을 사로 잡기 위해 노력하고 있다. 해당 세대는 이제 막 가족을 꾸리기 시작하는 연령대이기도 하다. 개스는 최근 WWD(Women’s Wear Daily) 소매업 CEO 콘퍼런스에서, 밀레니얼 세대를 유인하는 문제에 대해 “우리는 아직 임무를 다하지 못하고 있다. 완벽하게 암호를 풀어내는 것이 개인적으로 가장 시급한 과제”라고 강조했다.
개스의 전략에서 주축이 되는 것이 하나 있다: 콜스를 미용 용품을 믿고 살 수 있는 성지로 만드는 것이다. 미용 관련 상품은 각종 소매업체들에게 고객 방문을 유도하는 중요한 요소이다. 현재 콜스 매출에서 미용사업이 차지하는 비중은 2%에 불과하다. 목표치인 5%를 한참 밑도는 수준이다. 하지만 콜스는 발전을 거듭하고 있다. 최근에는 랠프 로런 Ralph Lauren의 폴로 향수와 구찌 뱀부 Bamboo 향수 같은 고가 상품 군을 추가하기도 했다. 일부 매장에선 화려한 구조물을 설치해 미용 상품 진열 공간을 확장하는 등 실험도 진행하고 있다.
개스는 이미 효과를 거둔 부문에 대해서도 더욱 집중하고 있다: 오하이오 내 매장 4곳에서 콜스는 스포츠의류 공간을 40%나 늘리는 실험을 하고 있다. 그녀는 “콜스의 정체성을 유지하면서 이런 실험을 어느 정도까지 진행해 볼 수 있을까?”라고 자문을 하고 있다. 개스의 전략은 가격대 확장과도 연관되어 있다. 콜스는 소비자들이 평균 80달러짜리 일반 제품보다 비싼 아디다스 부스트 Boost 같은 고가 라인의 신발 브랜드에 120달러를 지불할 것인지 관찰을 하고 있다.
콜스가 젊은 세대 고객을 확보하기 위해 전면에 내세우고 있는 건 자체 브랜드다. 그 중에는 소노마 브랜드 같은 수십억 달러 규모의 사업도 있고, 베라 왕 Vera Wang과 제니퍼 로페즈 Jennifer Lopez와 협업한 의류 라인들도 있다. 전체 매출의 42%에 달하는 자체 브랜드는 콜스의 사업에서 큰 비중을 차지하고 있다. 이 브랜드들은 국민 브랜드보다 수익성이 더 좋고, 콜스가 경쟁사에 비해 차별성을 갖는 강점이기도 하다. 물론 이 부문에서도 일부 경쟁사들이 치고 나가고 있다. 타깃과 월마트는 자사 의류 라인의 업그레이드를 통해 눈에 띄는 성공을 거둬왔다.
콜스의 자체 상품들은 일부 브랜드를 새 단장한 후 다시 흥행 조짐을 보이고 있다. 개스는 직원들이 브랜드를 만드는 과정에서 보다 기민하고 빠르게 대처하길 바라고 있다. 이를 통해 H&M 같은 온라인 쇼핑·패스트패션 소매업체들이 제공하는 새로움에 대한 갈증을 충족시키기 위해서다. 이미 콜스는 디자인 단계에서 상품 제작까지 걸리는 시간을 40%나 단축했다. 이를 통해 트렌드를 빠르게 편입하고 실패작을 빠르게 포기할 수 있게 됐다. 콜스는 밀레니얼 세대의 플러스 사이즈 여성들을 위한 전용 브랜드를 론칭하기도 했다. 지난 봄 출시한 해당 브랜드 에브리 EVRI는 J.C. 페니와 타깃을 따라잡겠다는 목표를 세워놓고 있다.
콜스의 올해 연휴시즌 전략은 젊은 세대 가정에 집중하는 것이다. 크리스마스 시즌 동안 모든 매장에선 가족 방문객들과 함께 사진을 찍어줄 산타클로스들이 대기한다. ‘빨리 사서 나온다’는 콜스의 오랜 유산을 깨고자 하는 커다란 파격이다. 콜스는 토이저러스의 폐업을 기회로 활용해 레고와 파오 슈워츠 FAO Schwarz 같은 브랜드들로 장난감 진열대도 재정비하고 있다.
연휴 시즌 광고만 봐도 콜스가 지향하는 새롭고 트렌디한 브랜드 이미지는 잘 드러난다. 콜스의 주요 텔레비전 상업 광고에선 서부 개척 스토리가 펼쳐지고 있다. 서부 개척 스타일 도시에서 말을 타고 달리는 자가 영웅으로 등장해 최신 유행 선물들을 전달한다. 광고에서 주인공은 “인스턴트팟! Instant Pot/*역주: 주방기기/! 나이키 스니커즈! 게임기 엑스박스 Xbox”를 외치며 선물들을 가족들에게 나눠준다. 주인공이 말에서 내려 콜스 캐시로 가득 찬 박스 카를 타고난 후에야 얼굴이 클로즈업되면서 이 여성의 젊은 나이가 부각된다.
이제 그래프턴 매장으로 돌아가보자. 이곳은 콜스가 새 아이디어를 테스트하는 미국 내 58개 매장 중 한 곳이다. 개스는 여기서 또 다른 실험을 보여주고 있다. 출입구 근처에서 쇼핑객들의 시야에 가장 먼저 들어오는 것들 중 하나는 로런 콘래드 Lauren Conrad라는 콜스의 패션 브랜드 제품 진열대다. 콜스는 고객들의 눈에 잘 띄는 장소를 활용해 몇 주 간격으로 이곳에서 여러 가지 다른 브랜드들을 선보일 계획이다. 이 같은 프로그램은 노드스트롬과 메이시스, 타깃에선 표준화된 운영 절차지만, 콜스에선 아주 새로운 시도이다.
쇼핑객들이 들를 때마다 새로운 것을 보여줌으로써, 계속 방문을 유도하는 것이 이 전략의 핵심이다. 계속 새로운 전략을 시도해 업계 중간 수준을 벗어나겠다는 개스의 신념을 상징적으로 보여주는 사례이기도 하다. 리서치업체 포레스터 Forrester의 애널리스트 수차리타 코달리 Sucharita Kodali는 “실험은 십중팔구 실패하기 마련이다. 때문에 소매업체들은 30가지 실험적 아이디어들을 보유하고 있어야 한다”며 “아마존의 생존 여부도 그것에 의해 결정 날 것”이라고 말했다. 개스 또한 콜스의 생존을 확인하길 바라고 있다.
2017년 콜스는 유행을 앞서나가는 의류 라인 케이랩 K Lab을 론칭했다. 하지만 결과는 대실패였다. 그럼에도 콜스 실무진은 개발과정에서 팝슈가 PopSugar와 인연을 맺었다. 팝슈가는 밀레니얼 세대 여성들에게 인기가 많은 사회관계망 서비스다. 두 회사는 의류 라인 협업에 착수했다. 상품을 최종 진열대까지 출시하는 시간은 불과 몇 개월이면 충분했다. 콜스의 과거 사업과 비교하면 빛과 같은 속도였다. 개스는 “콜스의 신진대사 속도가 빨라지면서 사업에 도움이 되고 있다”고 말했다. 빠르게 실패하면 성공도 그만큼 빨라진다는 의미다.
▲콜스는 어떻게 기술력을 강점으로 활용하고 있을까: 콜스는 전자상거래 부문 경쟁에서 후발주자였다. 하지만 조직을 더 민첩하게 유지하고 더 많은 소비자들을 구매자로 전환시키는 혁신을 통해 잃어버린 입지를 만회하고 있다.
1. 실시간 가격 확인: 대부분의 소매업체들처럼, 콜스도 할인과 쿠폰, 멤버십 포인트 정책 같은 다소 혼란스러운 가격 프로그램을 운영하고 있다. 하지만 소비자들은 콜스 앱의 유어 프라이스 Your Price 기능을 통해 최저가 구매 정보를 실시간으로 확인할 수 있다.
2. 스마트 장바구니: 전자상거래는 콜스 전체 매출에서 19%를 차지한다. 콜스의 스마트 장바구니 프로그램은 월마트가 보편화한 아이디어를 차용했다. 온라인에서 상품을 주문하고, 오프라인 매장에서 물건을 픽업하는 고객들에게 할인이나 포인트를 제공하고 있다. 콜스는 이를 통해 배송비를 줄이고, 매장에 픽업하러 온 고객들이 추가로 충동 구매를 하는 효과까지 누릴 수 있다. 한마디로 일거양득이다.
3. 첨단 재고관리: 콜스는 소매업계에서 상당히 정교한 재고관리 기술을 갖추고 있다. RFID라 불리는 식별표지를 사용해 실시간으로 상품 추적을 할 수 있다. 덕분에 매장 관리자들은 재고가 부족한 인기 상품을 광고하거나 재고 과잉 때문에 가격 할인에 들어가야만 하는 상황을 피할 수 있다. 기계학습 소프트웨어를 통해 데이터를 분석함으로써, 관리자들은 지역 소비자들로부터 최대 매출을 거둘 수 있는 최적의 상품 조합을 구성할 수 있다. 재고 축소는 고객들에게 더 쾌적하고 편의성 좋은 매장환경을 제공하는 데에도 도움이 될 것이다.
4. 대기시간 줄이기: 콜스는 계산대에서 정체 현상이 일어날 수 있는 매장 구조를 갖고 있다. 콜스는 이번 연말 시즌에 처음으로 휴대용 바코드 리더기를 휴대한 직원들을 배치해 계산대의 혼잡을 줄일 예정이다.
번역 최명인
