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한국토지주택공사(LH)가 출범 3년 만에 '부실 공기업'이라는 오명을 벗고 '조기 경영정상화'의 길로 접어들 수 있었던 데는 이지송 사장의 리더십이 큰 역할을 했다는 게 대체적인 평가다.
지난 2009년 LH가 출범할 때만해도 글로벌 금융위기 여파가 채 가시지 않아 부동산시장이 급랭하면서 LH의 유동성 위기가 심화되고 있었다. 이 사장은 취임과 동시에 '사명만 빼고 다 바꾼다'는 캐치프레이즈를 내걸고 경영전반에 걸친 대대적인 개혁을 단행했다. 전체 임직원의 임금을 10% 반납하고 1,035명을 내보냈다.
통합 전 주택공사와 토지공사가 무리하게 벌여놓은 사업도 과감하게 정리했다. 출범 이후 총 414개(사업비 425조원)에 달하는 방만한 사업구조에 메스를 대 신규사업 138개 지구(143조원)에 대한 사업조정을 단행했다.
인력ㆍ사업구조조정 과정에서 임직원들과 지역주민ㆍ지방자치단체ㆍ정치권의 반발이 거셌지만 이 사장은 흔들림 없는 원칙과 철학을 고수하면서도 끊임없는 대화와 집요한 설득을 통해 이를 관철시켰다.
이 사장의 리더십은 현장ㆍ소통ㆍ뚝심경영으로 요약된다. 파주운정3지구의 개발ㆍ보상이 지연되면서 주민들이 반발하자 이 사장은 천막농성장을 찾아 같이 노숙하면서 의견을 청취한 뒤 민관협의체를 구성해 사업을 재개시키는 데 주도적인 역할을 했다. 특히 위례신도시 조성의 최대 걸림돌이었던 남성대 골프장 이전 문제를 놓고 국토해양부와 국방부 등 관련 기관들을 설득, LH의 재정부담을 최소화하는 방안을 관철시키는 뚝심을 보여준 일화는 아직도 직원들 사이에서 회자되고 있다.
이달 말 3년 임기를 마치는 이 사장은 1년 연임이 결정된 상태다. 이 사장은 잔여 임기 동안 옛 주택공사와 토지공사 출신으로 분리돼 있는 노동조합을 하나로 통합하는 일에 매진하겠다는 계획이다. 4월 공기업 최초로 복수노조 간 상생위원회가 발족하는 등 LH의 노사관계가 안정적이라는 평가를 듣지만 출신별 노조가 조직의 화학적 결합을 가로막는 걸림돌이 되고 있다는 지적이 적지 않다.
이 사장은 최근 기자들과 만나 "최대 현안이던 재무구조 개선이 성공적으로 마무리됐고 자금흐름도 좋아졌기 때문에 남은 임기 내에 노조 통합을 꼭 이뤄내고 싶다"는 바람을 피력했다.
