IMF 이후 국내 기업들이 얻은 가장 큰 교훈은 기존의 기업경영 패러다임으로는 급변하는 환경속에서 더 이상 생존할 수 없다는 사실일 것이다. 수 많은 기업들이 구조조정, 합병 심지어는 퇴출이라는 극단적인 조치를 받고 있고, 기업 변신에 대한 압력을 내·외부적으로 받고 있다. 이제는 국내 기업들이 기존 경영 행태를 고집하거나, 해외 선진 경영 관리 기법의 일부 도입과 같은 소극적인 접근법을 고집해서는 안 될 시점에 도달한 것이다.현재 국내 기업들의 어려운 현실은 각각 그 원인을 찾아볼 수 있다. 자신의 능력을 무시한(?), 특히 재무적 부담능력을 무시한 무리한 사업확장, 전통적 내부통제 관리체제의 고수, 미래 환경변수 변화에 대한 대응능력의 미흡 등이 그 주요 원인으로 꼽을 수 있다.
국내 기업환경의 변화방향의 중요한 두가지를 든다면 정부간섭 및 통제의 감소로 인한 자유화의 증가 및 문호의 해외개방을 통한 외국기업과의 경쟁체제 돌입이다.
또한 경영환경 변화가 다양해지고, 그 변화속도가 기하급수적으로 빨라지면서 기업이 노출되는 위험의 종류 및 정도가 급격히 증가하고 있으며, 실제로 극히 일부분에서의 작은 실수로 전체회사가 경영을 중단하는 사례가 흔히 생기게 되었다. 한마디로 요약하면 국내 기업이 처한 위험의 종류와 정도는 시간이 갈수록 기하급수적으로 증가한다는 것이다.
전략적 경영목표로서의 새로운 위험관리 체계의 도입은 이제 국내 기업들에게 있어 증가되는 위험에 대하여, 또한 국제화된 경영환경에 적응하기 위하여 필수적인 과제로 떠오르게 되었는데 이는 기존 경영방식에서의 일부 개선 정도의 소극적 방법으로는 해결되지 않으며 통합적이고 계속적인 경영위험관리의 새로운 패러다임의 도입이 필요하다.
아더앤더슨(ARTHUR ANDERSEN)이 제시한 새로운 위험관리 모델의 기본정신은 「위험관리는 계속적이며, 조직전체의 노력을 통하여 완성되어진다」는 것이다. 산재된 부서에서 각각 독립적이고 일회적으로 수행되는 위험관리는 더 이상 쓸모 없게 되었다. 기업이 만나고 있는 여러 가지 위험요소들의 상호연관성이 깊어지고 시장들도 가깝게 연결되기 때문이다. 또한 위험관리가 일회성 행동의 모음이 아닌 계속적인 프로세스로 그 위상이 바뀌어야 한다.
최근 구조조정의 여파 속에서 많은 기업들이 퇴출되고 있는 것은 급격한 외부환경의 변화, 예컨대 금리상승, 환율상승, 신용도 하락과 같은 기업의 역량으로는 조절이 불가능한 위험의 증가도 원인이 되겠지만, 한편으로는 기업의 방만한 경영 및 업종확대, 무리한 자금조달 등 기업이 조절 가능한 위험에 대한 관리의 실패 탓도 매우 크다고 할 수 있다.
새로운 위험관리의 목표는 기업이 노출되어 있는 위험에 대한 파악과 측정, 그리고 그 위험이 경영진과 주주가 감당할 수 있는 수준으로 감소시키고 억제될 수 있도록 계속적으로 관리되어 기업의 영속성을 보장시키는 것이다. 이 목표를 효과적으로 달성하기 위하여 아더앤더슨은 경영위험모델(BUSINESS RISK MODELTM)을 제시하고 있다.
경험위험모델의 핵심인 통합적 프로세스 접근방식에서 경영진이 하여야 할 일은 첫째, 기업의 성공을 위협하는 위험과 그 원인을 인식(IDENTIFY)하는 것과 위험의 정도 및 발생 가능성에 대하여 측정(MEASURE)하는 것이다.
둘째로는 위험에 대한 한도(RISK LIMITS)를 설정하여 기업이 감당할 수 있는 레벨로 위험을 관리하는 것이다. 셋째는 선진업체와 자기회사에서 수행되고 있는 위험관리체계의 비교를 통한 계속적인 평가(EVALUATION)를 하는 것이다.
넷째로 기업 내에서 위험이 통제되지 못하고 있는 부분과 위험관리가 제대로 수행되고 있지 못한 곳을 찾아내는 일이며, 마지막으로, 이렇게 하여 발견된 문제점과 선진업체의 비교를 통한 평가를 종합하여 회사의 위험관리체계를 개선(IMPROVEMENTS)시키는 것이다.
통합적 경험위험관리 접근방식의 성공적 도입을 위해서는 위험에 대한 공통언어(COMMON BUSINESS RISK LANGUAGE)를 개발해야 한다. 또 경영위험관리프로세스가 통합적이고 효과적으로 수행되려면 경영진은 우선 경영위험관리에 대한 공통언어를 개발하고 조직 내 모든 구성원들이 이해하고 사용하는 위험관리에 대한 문화를 세워야 한다.
그리고 효과적이고 조직적인 통제구조(ORGANIZATIONAL CONTROL STRUCTURE)도 개발돼야 한다.
경영위험의 관리는 기업이 감당할 수 없는 위험을 회피하고, 적정한 위험을 감수하면서 경영활동을 해나가기 위하여 반드시 위험관리 전략, 정책, 위험에 대한 측정 및 모니터링과 통제 프로세스에 대하여 통합되어 수행되어야 한다. 이는 또한 각 수익원에 대한 자원분배에 있어서도 위험을 감안하여 배분하여야 하며, 이러한 관리체계는 조직원의 공통언어 개발 및 공유, 전략적 및 경영상의 통제체계가 세워져 있어야 가능하다.
모든 기업은 각기 다른 전략과 조직구조, 문화와 가치를 가지며 따라서 모든 기업을 만족시키는 단일한 경영위험관리 프로세스는 존재하지 않는다.
따라서 위험관리가 전사적인 문화로 정착되어 위험을 감안한 경영(RISK BASED MANAGEMENT)이 이루어 지기 위해서는 경영진의 리더십 조직원의 참여와 책임의식 효과적인 위험관리 체계 위험관리 절차의 지속적 개선 등이 필요하다.
기업문화 차원의 위험관리는 무엇보다 기업 내 업무조직에 대한 적절한 권한 위임과 자율적인 통제를 바탕으로 이루어져야 한다.
GE사의 잭웰치 회장의 말을 빌리면 과거의 조직은 통제를 바탕으로 구성되고 운영되어 왔으나 현대의 급속한 경영환경 변화 속에서는 전통적인 방식의 통제기능은 한계를 보이고 있다고 한다.
따라서 경영자는 통제와 자율이 균형을 이룰 수 있도록 노력하여야 하며 앞으로의 기업경영에서는 과거의 경영자가 상상할 수 없을 만큼의 자율이 실무자에 주어지게 될 것이라는 것이다.
최근에 있었던 우리 기업이나 금융기관의 위기상황은 조직원의 업무수행에 대한 내부통제가 미흡하기 보다는 대부분의 권한이 경영자에 집중되어 있는 풍토 하에서 급속한 외부환경 변화에 대한 대응능력에 한계를 보인 것으로 해석된다.
자율적인 위험관리 문화가 조직 전체의 목표 달성에 기여하기 위해서는 권한위임에 대한 기준이 잘 설정되어야 한다. 권한위임 기준은 기업 전체 또는 각 부문의 업무목적을 이해하고 공유가치(SHARED VALUE)를 설정한 후 목표치를 정하는 순서로 설정한다.
