“사람이 지식을 얼마나 가지고 있느냐 하는 것도 중요하지만 그보다 훨씬 더 중요한 것은 열정이에요. 우리같은 기술기반 기업에서는 끝까지 물고 늘어져 목표를 반드시 달성하겠다는 의지와 실천, 즉 성공에 대한 열정이 성패를 좌우해요.” (임쌍근 인텍플러스 대표)
지난 1995년 젊은 기계공학도들이 의기투합해 시작한 인텍플러스는 말 그대로 기술력 하나로 뭉친 기업이다. KAIST 출신의 임쌍근 대표를 비롯해 검사와 측정장비 분야 전문가들이 모여 회사를 세우면서 꿈꾸던 미래는 세계에서 인정받는 ‘본때 있는 회사’를 만드는 것이었다.
◇동기부여의 중요성= 인텍플러스는 우선 반도체장비에 집중, 인텍플러스는 3차원 반도체 외관검사 장치에 관한한 세계시장에서 주목하는 다크호스로 떠올랐다.
2003년 이 장비의 핵심 센서인 비전 모듈을 삼성전자에 공급하기 시작했고, 작년부터는 완성된 장비인 인라인 오토비주얼시스템을 공급하기 시작했다.
세계 1위인 벨기에 기업의 제품에 비해 검사 속도가 두 배 이상 빨라 기술력에서 이미 세계 1위임을 입증했다. 지난 1년간 국내 시장의 50%를 점유하는 놀라운 실적도 보였다. 2003년 55억원더 매출도 2004년 145억원으로 증가했다.
임 대표는 어떻게 하면 조직 전체에 열정이 넘치도록 하느냐를 고민한다. 조직의 열정은 우선 공감대와 팀워크 없이는 불가능하다. 기술분야는 더욱이 혼자서 할 수 있는 일이 거의 없다. 공감대를 형성하여 얼마나 시너지를 높이느냐가 성장의 관건이다.
“그래서 직원들에게 동기를 부여하기 위해 저희가 노력하는 건 두 가지예요. 일단 직원 복지제도를 아주 중요한 부분이라고 생각하는데 아직은 부족한 부분이 많지만 회사가 감당할 수 있는 범위 내에서는 계속 혜택을 늘려가고 있어요.”
인텍플러스의 복지제도는 이미 기본기를 충분히 갖추고 있다. 2000년 입주한 사옥의 업무 환경이 쾌적한 것은 물론 직원자녀 학자금 지원, 생활안정자금 대부, 자기계발비 지급 같은 묵직한 것부터 회사 휴양소 운영과 동호회 활동 지원 그리고 사내 체력단련장과 탁구장을 마련해 직원의 건강까지 챙기고 있다. 내
년부터는 직원들에게 새로운 경험의 장을 열어줄 수 있는 지원제도도 추진하고 있다. 연 2회 우수 직원을 선정해 휴가와 여행경비 일체를 지원할 계획이다. 일정 기간 이상 근속한 직원들을 위해 안식휴가제도 도입할 계획이다.
◇투명하고 따뜻한 기업문화 조성= “3D 업종이니 작업환경이 열악한 것이 당연하다는 식의 사고를 버려야 합니다. 이런 곳에서 하루 종일 일하는 직원들을 내 가족이라고 생각한다면 돈이 들어도 얼마든지 할 수 있는 게 바로 작업환경 개선입니다.” (서순일 용암정밀 사장)
용암정밀 직원들은 땀과 기름 투성이 작업복을 집에 가져갈 필요가 없다. 샤워장 옆에 마련된 옷 바구니에 넣기만 하면 다음 날 아침 보송보송한 상태로 개인 사물함에 가지런히 놓여진다.
특수 세탁기와 건조기, 전담 직원을 따로 두고 있기 때문이다. 연 400%의 상여금 외에 연말에 당기순이익의 50% 중 절반이 성과급으로 지급된다. 회사의 전반적인 경영ㆍ재무상황은 매달 상세하게 게시판에 공개된다.
서순일 사장은 직원들이 힘든 작업환경에서 일하기 때문에 더 휴식이 필요하다고 판단, 2002년부터 주5일제 근무를 시행했다. 전체 급여비용이 8% 가량 늘어났지만 애사심 제고, 활기 넘치는 분위기 등 상당한 효과를 얻었다.
용암정밀은 1년에 두 번씩 전 직원이 2박3일 또는 3박4일 일정으로 야유회를 간다. 연 4회씩 실시하는 워크숍도 있다. 쉬러 가는 야유회와 업무 관련된 교육ㆍ토론 등을 내용으로 한 워크숍을 철저히 분리해 실시한다. 야유회 비용은 사우회에서 충당한다. 사우회는 직원들이 매달 1만 원을 내고, 직원수 만큼 회사에서 1만원씩 지원해준다.
서 사장은 직원으로 입사해 창업주인 한덕기 사장의 뒤를 이어 2대 대표이사에 취임했다. 용암은 인력난을 겪어 본 적이 없고 이직도 거의 없다. 평균 직원연령이 50대를 넘는 주물업계에서 36세라는 젊은 평균연령을 유지하는 비결은 바로 직원들을 가장 중시하는 따뜻한 기업문화에 있다.
◇독서경영= 서린바이오사이언스 황을문 대표는 ‘독서경영’을 강조한다. 독서경영을 실천하는 CEO들은 절대 자신만 책을 읽지 않는다.
황 대표는 직원들에게 매년 책 40권을 읽으라고 주문하고 독후감 쓰기를 과제로 내어 주는 괴짜 대표로 유명하다. 21세기의 조직은 위로 갈수록 아이디어가 풍부한 ‘아이디어 계층구조’여야 한다는 게 황 대표의 생각이다.
“왜 책을 읽어야 하는지를 이해시키는 게 중요하다. 연수원이 없기 때문에 의무독서제라도 해야 한다는 식의 접근으로는 불만만 터진다. 강사를 초빙하든 전 사원 워크숍을 하든 ‘이게 아니면 어렵다’는 공감대를 위한 자리를 만들어야 한다.
책을 읽고, 독서록을 인트라넷에 올리는 것에서 시작했지만 지금은 각자 결심한 내용을 프레젠테이션을 통해 공유하고 강화하는 발표의 문화로 발전했다.
장차 갈 길은 서로 질문하는 문화를 만드는 것. 모든 내용을 지식경영 시스템에 축적하고 누구나 공유하는 것은 기본이다. 읽는 것에 그치지 말고 그것에서 더 큰 힘을 끌어내고 축적해야 한다.”
, 긍정적 마인드, 토론하기를 즐기는 직원들은 이제 그들 스스로 기업 고유의 문화를 바꿔나간다. 퇴근 후 술자리에서 생겨나는 어설픈 유대는 독서를 통한 지식 유대의 끈과 견줄 바가 못 된다.
잘못 방향을 튼 기업의 키를 돌리는데도 직원들이 주저 없이 나선다. CEO의 지식 능력과 자신들의 지식능력은 동일하다고, 유대를 이뤘다고 믿는 자신감 때문이다.
