비즈니스 여행객을 위한 희소식

이 기사는 포춘코리아 2017년 8월호에 실린 기사입니다.

프라이스라인의 공동창업자 제이 워커가 출장비를 절감해주는 신생기업을 설립했다. 이 기업은 당신의 비즈니스에 도움을 줄 수 있을까?

지난 1997년 제이 워커 Jay Walker가 프라이스라인 Priceline을 공동 창업했을 때, 인터넷을 통해 땡처리 항공권과 호텔 객실을 찾는다는 건 레저 여행객들에게 다소 무모한 발상이었다. 여행과 관계 없는 여러 벤처업체를 창업해 온 워커는 최근 신생기업 ‘업사이드 Upside’를 통해 여행 비즈니스에 복귀했다. 프라이스라인과 달리, 업사이드는 ‘비관리형’ 비즈니스 여행객(출장 관련 예약을 스스로 하고 나중에 회사로부터 변제를 받는다)를 대상으로 한다. 그는 업사이드가 출장자와 상품 공급자, 고용주에게 모두 이득이 된다고 주장하고 있다. 업사이드는 지난 1월 설립됐다. 회장이자 CEO인 워커는 프라이스라인을 차별화한 ‘독보적인 장점’이 업사이드에도 있다고 믿고 있다. 워커는 미국 시장에서 이 비즈니스의 가치가 1,650억 달러에 이를 것으로 추정하고 있다. 다음은 그와 나눈 인터뷰 대화 중 일부이다.


왜 여행사업으로 복귀했나?

사람들이 여행에 대한 새로운 방식을 생각할 때, 출장은 항상 ‘혁신 퍼즐’의 커다란 미완성 조각이었다. 여행업계는 출장 고객을 매우 부유한 자산이라 여기고, 대개 그 부문에 대한 혁신을 꺼려왔다. 나는 항상 그게 의아했다. 혁신은 거의 항상 판매자와 구매자 모두에게 이득을 가져다 주기 때문이다.

나는 항상 그 문제 해결을 위한 요소들을 파악하려고 했지만, 2~3년 전까지만 해도 해결할 방법을 찾지 못했다. 그 방법이란 비즈니스 여행자, 공급자, 그리고 출장 경비를 부담하는 기업 세 당사자 모두를 위한 해결책을 말한다.

프라이스라인은 빈 좌석을 채우는 사업을 한다. 그 부분엔 더 이상 문제가 없다. 요즘 항공사들은 비행기에 거의 최대 승객을 태우면서, 포화된 시장에서 매출 증가를 꾀할 방법을 모색하고 있다. 그리고 기술 발전으로 그 문제를 해결할 수 있는 방법들이 마련됐다. 이는 어느 정도 유연성을 발휘해 수익 창출을 꾀할 수 있는 여행 부문에만 국한된 것이 아니다. 모든 시장이 그렇다.


비즈니스 모델을 설명해달라.

우리는 비공개 계약을 통해 도매로 여행 관련 상품을 구매한다. 항공사와 호텔도 비즈니스 여행객 확보를 위해 어느 정도는 할인을 제공할 의향을 갖고 있다. 우리 시스템을 통해 상대적으로 마진이 낮은 레저 여행객을 비즈니스 여행객으로 대체할 수 있기 때문이다. 공급자들은 “공개만 하지 않으면 우리에게 할인된 가격을 제공할 것”이라고 말하고 있다.

그건 특별한 아이디어는 아니다. 공급자들은 IBM이나 GE같은 기업에도 할인을 제공한다. 하지만 당신과 나는 그 할인율로 상품을 구매할 수 없다. 그래서 우리는 일괄 구매(packaging)를 통해 그 할인율을 확보한다. 항공과 숙박을 묶어서 팔면 그 할인율의 90%까지 확보할 수 있다. 우리는 그렇게 마진을 남긴다. 예컨대 항공권이 1,000달러면, 우리는 그것을 850달러에 사서 900달러에 판매한다.

그러게 하면 판매자와 고용주 모두 만족한다. 하지만 출장자가 왜 굳이 회사의 비용 절감을 위해 자신의 여행 습관을 바꾸겠는가? 그들은 고용주가 허용하는 범위 내에서 안락함과 편리함을 극대화하길 바란다. 그래서 우리는 할인의 일부는 고용주에게, 다른 일부는 여행객에게 감사 의미를 담은 무료 기프트 카드 형태로 전달하고 있다. 참고로 이런 방식은 우리 수익 마진에 영향을 미치지 않는다. 우리는 훨씬 더 좋은 조건의 계약을 제공하는 우선 공급자를 통해 비용 절감 방법을 꾀할 수 있을 때 더 많은 수익을 남길 수 있다.

한 마디로 우리의 사업 모델은 이렇다: 비밀 할인을 받은 후 패키지 상품을 팔아 마진을 많이 남긴다. 그 후 당신과 나, 고용주, 공급자에게 더 나은 옵션들을 보여줌으로써 마진을 최적화한다. (옵션은 선택하지 않아도 된다. 옵션은 때에 따라 다르다.) 말은 쉽지만 결코 수월한 일은 아니다. 실시간으로 모든 패키지 상품을 평가할 소프트웨어 기반 시스템이 필요하기 때문이다. 그 시스템은 당신에게 논리적이고 설득력 있는 옵션들을 즉각 보여줘야 한다.



우리는 시장에서 철저한 투명성의 결과물을 거래하고 있다. 3,000마일 떨어진 곳에 있는, 간접비용이 들지 않는 사람이 똑 같은 상품을 더 낮은 가격에 제시한다면, 당신은 어떻게 할 것인가? 또 어떻게 가격통제권을 되찾을 것인가? 모든 시장에서 답은 똑같다. 바로 패키징이다. 철저한 가격투명성을 제공한다는 건 더 이상 투명한 상품 하나만을 판다는 의미가 아니다. 상품을 가치 있는 (때로는 높은 마진을 남기는) 혜택과 한데 묶어 판매함으로써, 최종 가격을 거부할 수 없도록 만드는 것이다.

항공사가 자체적으로 제공하는 가격보다 어떻게 더 싸게 티켓을 판매할 수 있겠는가? 방법은 판매할 때 할인을 숨기는 것이다. 항공사는 그렇게 하지 못한다. 항공권 가격이 급락하기 때문이다.


고객과 경쟁사들의 반응은 어땠나.

당신이 처음으로 완전히 새로운 것을 시도한다면, 경쟁은 거의 없을 것이다. 우리와 직접 맞부딪히는 경쟁업체는 없다.

대신 우리는 고객의 반응에 초점을 맞춘다. 그 결과 효과를 보고 있다. 우리 웹사이트를 방문한 사람이 이미 100만 명이다. 이 사람들은 호기심을 갖고 있다. 기업들은 통제 불가능한 비용을 절약할 수 있어 만족하고 있다. 출장을 다니는 직원들도 만족한다. 마음에 드는 공급자를 선택해, 기프트 카드도 받고, 고용주를 위한 훌륭한 선택도 할 수 있기 때문이다. 공급자들도 우리를 반기고 있다.


여행을 넘어선 사업을 암시했는데…

나는 지금까지 수십개 부문에서 일해왔다. 이런 접근법이 효과를 발휘할 수 있는 거대하고 강력한 다른 시장이 존재한다. 헬스케어와 보험 산업이 좋은 예이다. 나의 여행사업 경험은 장단점을 갖고 있다. 훌륭한 발명가처럼, 사람들은 솔루션이 이끄는 곳으로 가게 마련이다. 이것이 바로 시스템 솔루션이다. 아주 거대한 시스템이다. 현재 우리는 전적으로 비관리형 비즈니스 여행에 집중하고 있다. 하지만 시스템의 성공이 증명되면, 다른 곳에 적용하지 않을 이유가 없다.


프라이스라인에서 배운 교훈을 업사이드에 적용한 경우를 말해 달라.

소비자가 어떤 행동을 하도록 관심을 끌었을 때, 사람들은 그들이 하는 행동을 과소평가한다. 내가 프라이스라인을 시작했을 당시, 항공사들은 사람들이 항공사 이름이 숨겨진 티켓을 사지 않을 것이라 예상했다. 우리는 그런 여행객을 ‘슈퍼레저’ 여행객이라 불렀다: 이들에겐 예산이 가장 큰 고려사항이었다. 사람들은 어떻게 하면 쉽게 여행을 할 수 있고 이익이 되는지 그들에게 보여준다. 나는 그럴 때 유연하게 대처하는 소비자의 의지를 매우 존중한다. 아메리칸 항공의 전 CEO 밥 크랜들 Bob Crandall이 내게 이 점을 가르쳐줬다. 그는 “우리는 TWA-당시 최악의 항공사였다-보다 딱 5달러만큼 더 좋지 않다”고 말했다. 그는 사람들이 돈을 더 지불해야 할 만큼 아메리칸 항공이 좋다고 단 한번도 생각하지 않았다. 월마트 창업주 샘 월튼 Sam Walton의 교훈과 비슷하다: 중요한 건 가격, 가격, 또 가격이다.

프라이스라인의 유산이 가진 단점은 사람들이 내가 레저부문으로 돌아왔다고 생각한다는 것이다. 하지만 나는 비즈니스 여행 부문에 몸담고 있다. 둘은 원칙이 다르다. 비즈니스 여행객은 리스크를 감수할 수 없다. 마지막 1달러까지 아끼는 것에도 관심이 없다. 오로지 선택한 상품의 최종 비용이 그들의 관심사다. 훨씬 더 정교한 사고의 틀이 요구된다. 그래서 상품을 다르게 기획해야 한다. 어떠한 큰 변화든 시간이 필요하지만, 나는 우리가 크게 성공할 것이라 생각한다. 여기엔 승자밖에 없다. 패자들은 우리 시스템에 참여하지 않는다.



서울경제 포춘코리아 편집부 / INTERVIEW BY ANDREW NUSCA