인력 4년만에 1만 5,000명 감축한국통신(KT)은 한국전력과 더불어 우리나라를 대표하는 공기업 일뿐만 아니라 유선전화사업 등을 통해 국내 통신역사를 선도해 온 기업이다.
지난해 말 기준으로 연 매출 11조5,000억원에다 당기 순이익만해도 1조원을 넘는 거대 통신왕국이다. 그러나 KT의 이 같은 성장은 단순히 정부보호, 정부독점의 공기업으로 순탄한 길만 걸어왔기 때문만은 아니다.
◆ 외환위기와 함께 온 위기
한국통신은 지난 82년 정부통신부(구 체신부)로부터 전화사업을 분리해 한국전기통신공사로 출범했다.
90년대 중반 선 국내경쟁, 후 대외개방정책 등에 따른 세계 무역기구(WTO)기본 통신협상 타결로 선진국 사업자들의 국내 진출 가능성 등에 따라 통신시장은 무한경쟁체제에 돌입했다.
이에 따라 KT의 통신시장에서 차지하는 비율이 점점 하락해 갔으며 결정적으로는 국제통화기금(IMF) 위기상황에서 사상 처음 전화가입자가 감소한 것이다.
이런 상황들은 경영에 직접적인 영향을 미쳐 95년 당시 4,0000억대에 이르던 당기순이익이 97년에는 1,000억원 이하로 떨어졌으며 98년에는 사상 처음 매출감소와 적자까지 우려됐다.
통신시장이 급속하게 무선ㆍ데이터로 이동해 절대강자였던 유선시장의 성장가능성이 불투명했으며 내부적으로는 95%를 상회하는 전화사업에 치중된 사업구조가 문제였다.
◆ 인력의 4분의 1을 줄인 구조조정
98년부터 시작한 4년여 걸친 한국통신의 구조조정은 명예퇴직과 분사ㆍ외부위탁을 통해 전체 인력의 25%에 이르는 1만5,000명을 감축해 경영부담을 크게 완화시켰다.
시설증가로 창사 이래 계속해 확대되어 왔던 전화국을 시장환경에 발 맞추어 최초로 전면 개편, 260개 전화국을 91개의 광역국 체제로 통합했으며 조직 통폐합에 따른 잉여인력은 부족 인력 분야에 활용해 인력부족을 해소하고자 했다.
사업부문에 있어서는 한계ㆍ적자 사업인 CT-2, 행정통신, 전화비디오 등 8개 사업은 철수했고, CATV 전송망은 매각했으며, 비 핵심업무로 분류된 전화가설, 콜센터, 경비, 시설관리 등 8개 업무는 외부위탁으로 효율을 높였다.
특히 114 안내와 요금체납 관리업무를 공기업 최초로 급여삭감을 통한 분사를 추진하면서 고용승계를 통해 비용절감과 인력구조조정을 동시에 성공시켰다.
이외에도 전망이 불투명한 멕시코 미디텔 사업등 8개 해외 사업을 처분했고, 위성통신(VSAT)의 적자서비스를 퇴출, 선반ㆍ무선 시설통합 등 합리화를 추진했다.
자회사도 마찬가지로 강력히 구조조정했다. M.Com 인수를 감안하면 자회사 5,400명중 1,200명을 감축했으며 비 핵심 자회사인 CATV SO, 통신카드, 산업개발, 통신진흥의 렌탈ㆍ금융사업부문을 매각했다. 이에 따라 당시 11개 자회사는 5개로 줄어들었다.
◆ 구조조정의 성과
경영전반에 걸친 혹독한 구조조정의 효과는 먼저 재무제표 개선으로 나타나고 있다. 매출이 지난 4년간 47.7% 증가했으며 한때 적자가 예상되던 수익성도 급속히 호전돼 당기 순이익이 1조원을 넘어서게 됐다.
또 초고속 인터넷 사업에서는 후발주자임에도 불구하고 선두사업자의 위치를 굳혔으며 시기 적절한 M.Com 인수를 통해 무선사업에 대한 기반을 잡았다. 또 IMT-2000 사업권을 획득함으로써 유무선 통합으로 대변되는 차세대 이동통신 시장에서의 위상도 확고히 하게됐다.
이상철 사장의 취임초기에 밝혔던 수익성 위주의 경영은 '투자조정 위원회' 운영을 통해 각종 투자사업에 대한 사전조정 기능을 강화함으로써 수천억원의 예산절감효과를 거두고 있으며 이와같은 수익성 위주의 경영방침은 더욱 확고해질 전망이다.
KT는 이같은 토대를 바탕으로 기업비전인 '사이버 월드 리더'의 실현으로 세계 일류기업이 되겠다는 원대한 포부를 추진중이다.
