한국능률협회컨설팅(회장 송인상·宋仁相)이 5일 주최한 「'98 생산혁신 세계컨퍼런스」 시상식에서 삼성전관이 3회연속 가치혁신(VE)대상, 한국가스공사와 삼성코닝(수원사업장)이 2회연속 생산혁신(IE)대상을 각각 차지해 최우수지속상을 받았다.국내외 생산혁신 관련자 2,000여명이 참석한 가운데 이날 서울 힐튼호텔 컨벤션센터에서 열린 시상식에서 또 LG전자(모니터OBU), LG하니웰, 대우전자부품, 동원금속공업, 제일전기공업 등 5개사가 IE대상을 받았으며 (주)대우(부산사업장), LG전자(전자관1OBU) 등 2개사가 한국종합생산성향상(K-TP)대상을 수상했다. 현대자동차(엔진기어공장)는 VE, 삼성코닝(수원사업장)은 에너지혁신(EI)부문에서 각각 대상을 차지했다.
최고경영자상은 IE부문에서 한갑수(韓甲洙) 한국가스공사 사장, 송용로(宋容魯) 삼성코닝 대표, 권태웅(權泰雄) LG하니웰 대표, 강대우(姜大宇) 제일전기공업 대표 등 4명에게 돌아갔으며 VE부문에서는 손욱(孫郁) 삼성전관 대표, 김징완(金澄完) 삼성중공업 거제조선소 대표 등 2명이 받았다.
세계화추진상은 IE부문에서 대우전자부품의 베트남 현지법인, LG전자의 중국 베이징(北京)·선양(瀋陽) 현지법인이 차지했으며 최고가치상품상은 현대자동차 아토즈가 수상했다.
올해 생산혁신 세계컨퍼런스는 이날 시상식에 이어 6일도 계속돼 국내외 산업계의 생산혁신 분야별 전문가 강연과 수상사의 사례발표 등이 있을 예정이다.【구동본 기자】
올해 생산혁신 세계컨퍼런스가 5일 한국능률협회컨설팅의 주최로 서울 힐튼호텔 컨벤션센터에서 2,000여명의 관계자가 참석한 가운데 열려 분야별 시상식과 전문가 강연, 수상사의 사례발표 등이 진행됐다.
<용어설명> ◇IE(INDUSTRIAL ENGINEERING·생산혁신)=사람·재료·설비 등 모든 자원을 통합해 설계에서 생산까지를 정착화하는 총체적 활동으로서 기업의 고부가가치 창출을 위한 가장 기본적이고 핵심적인 경영혁신활동이다.
◇VE(VALUE ENGINEERING·가치혁신)=최저의 수명주기비용(LCC·LIFE CYCLE COST)으로 필요한 기능을 확실히 달성하기 위해 제품이나 서비스에 쏟는 조직적인 경영혁신활동이다.
◇K-TP매니지먼트(KOREAN-TOTAL PRODUCTIVITY MANAGEMENT·한국종합생산성향상관리)=사업장의 경영목표를 세우고 그 목표달성을 위한 중점적으로 노력하는 동시에 효과적인 방안을 찾아 적용함으로써 고객만족·종업원만족·전체최적화를 달성하고 종합생산성향상을 실현토록 지원하는 새로운 경영기법이다.
◇EI(ENERGY INNOVATION·에너지혁신)=연구개발(R&D)·설계·생산기술·공무·제조가 매트릭스로 연계된 전체적인 에너지시스템을 분석하고 관리기술과 고유기술을 접목한 개선 아이디어를 수립해 시스템의 절감요소 하나하나를 개선해 나가는 혁신활동이다.
<수상사 공적> ◆최우수지속상-삼성전관
삼성전관(대표 손욱·孫郁·사진)은 일시적인 불황극복을 위한 원가절감활동이 아니라 기술력을 바탕으로 이상적인 원가 추구 및 제품경쟁력의 강화에 초점을 두고 가치혁신(VE)을 전사적, 조직적으로 추진해 3년연속 최우수 대상지속상을 받았다. 또 孫대표가 최고경영자상을 수상하는 영예를 안았다.
삼성은 각 사업팀이 경영계획을 수립할 때 VE추진계획을 함께 수립하고 매달 그 진척사항을 사업팀장에게 보고하도록 함으로써 VE활동을 활성화했다. 또 화이트벨트(기초교육)·그린벨트(중급교육)·블랙벨트(전문가교육) 등 3단계의 자격증제도를 통해 VE인력을 양성하고 VE활동의 우수사례에 대해서는 기획프로그램으로 제작, 사내 케이블TV로 방영하거나 반기 단위로 전사 VE교류회를 열어 성과에 따라 상을 수여했다.
이에 따라 올해 재료비 기준으로 4,900억원 이상의 원가를 줄일 수 있을 것으로 예상되며 생산성향상, 표준화, 납기단축 등의 추가적인 성과가 기대되고 있다. 특히 VE활동을 통해 발생하는 특허출원, 기술자산의 데이터베이스화 등은 삼성전관의 소중한 자산이 되고 있다.
◆최우수지속상-삼성코닝
삼성코닝(대표 송용로·宋容魯·사진)은 구미사업장이 유연생산방식을 적용해 생산혁신(IE)부문 2년연속 최우수 대상지속상, 수원사업장이 전사적인 에너지 절감운동을 펼쳐 에너지혁신(EI)부문 대상을 각각 수상했다. 또 宋대표는 최고경영자상을 받았다.
구미사업장은 지난 95년 IE기법을 도입, 장치산업이면서도 「1매수주·1매 생산·1매 출하」라는 유연생산방식을 적용해 품질·코스트·납기에서 고객만족을 실현하고 불량 발생현장에서 불량원인이 제거될 때까지 활동하는 「빨간상자」라는 품질개선활동의 도입으로 공정불량률을 63% 줄였다.
또 설비의 준비교체시간을 단축해 설비종합효율을 35% 향상시켰으며 인간존중의 생산방식을 채택, 작업자들이 편하게 일할 수 있도록 조건을 개선해 1인당 부가가치를 400% 향상된 3억원으로 끌어올렸다. 특히 액정표시화면(LCD)의 본고장인 일본과 세계시장에서 점유율 1위를 기록하고 있다.
수원사업장은 브라운관 유리 용해로의 연료를 벙커C유에서 액화천연가스(LNG)로 대체하는 등의 에너지혁신활동을 통해 지난해 32억원에서 올해 무려 3배 이상이 늘어난 100억원의 에너지비용을 아낄 수 있을 것으로 예상된다.
◆최우수지속상-한국가스공사
한국가스공사(대표 한갑수·韓甲洙·사진)는 전사적 생산혁신체계를 구축해 국제통화기금(IMF) 관리체제의 위기를 슬기롭게 극복함으로써 2년연속 생산혁신(IE)부문 최우수 대상지속상을 차지했다. 또 韓사장이 최고경영자상도 받았다.
가스공사는 IMF시대에 접어들면서 환율이 급등, 액화천연가스(LNG)의 수입대금이 대폭 인상돼 막대한 손실이 누적되고 부채비율이 급속히 증가하는 등 경영위기에서도 국내 공급가격을 고정시키고 내부 조직개편과 긴축경영을 통해 생산성을 획기적으로 높였다.
종전 조직인 10본부 34처에서 5본부 10처를 없애 457명의 인력을 감축하고 전직원이 솔선해 사장은 50%, 직원은 20%의 급여를 반납했으며 건설사업 규모를 절반 이상을 축소, 긴축예산을 편성함으로써 225억원 상당의 경상경비를 절감했다.
이러한 전직원의 혁명적 혁신분위기에 비상임이사들까지 맡은 임무에 최선을 다한다는 윤리강령을 선포해 보람찬 직장, 신바람나는 직장분위기 조성을 위한 공기업 경영혁신의 새로운 길을 개척해 나가고 있다.
◆대상-대우전자부품
대우전자부품(대표 왕중일·王重一·사진)은 지난해 4월 고유의 경영혁신운동인 「DECS(DAEWOO ELECTRONIC COMPONENTS SYSTEM)-3300」을 추진, 성과를 거둠으로써 생산혁신(IE) 대상을 받았다. 또 이 회사의 베트남 현지법인은 설립 후 3년이라는 짧은 기간에 생산시스템을 안정화하고 현지상황에 맞게 독자적으로 운영해 IE부문 세계화추진상을 수상했다.
DECS-3300은 3년 안에 매출과 생산성을 300% 향상시킨다는 목표 아래 추진된 혁신운동으로 이 운동을 통해 여러 작업자에게 공정이 분할된 종전의 「JOB-SHOP방식」의 생산시스템을 가공·조립에서 검사·포장에 이르기까지 모든 공정을 통합, 한명의 작업자가 일괄 담당하게 하는 「CELL LINE방식」으로 전환했다.
이로써 관리단위를 세분화, 눈으로 보는 관리가 가능해졌고 작업자 배치 등 여러면에서 효율을 높일 수 있었다. 또 제품 제조시간이 평균 6일에서 1.3일로 짧아져 고객의 단납기요구에 대응할 수 있었으며 생산성은 종전보다 시간당 평균 44% 향상됐고 품질면에서 일부 품목의 개인실명제가 가능해져 효과를 거뒀다.
◆대상-LG전자
LG전자(대표 구자홍·具滋洪·사진)는 생산혁신(IE)부문에서 디스플레이사업본부의 모니터OBU(OPERATIONAL BUSINESS UNIT)가 대상, 중국 베이징(北京)과 선양(瀋陽) 현지법인이 세계화추진상을 받고 한국종합생산성향상(K-TP)부문에서 디스플레이사업본부의 전자관1OBU가 대상을 수상, 이번 생산혁신 세계컨퍼런스에서 화제가 됐다.
이는 LG전자가 지난 90년부터 TPC(TOTAL PRODUCTIVITY CONTROL)이라는 전사 차원의 종합생산성 혁신운동을 지속적으로 전개한데 이어 올해부터 생존을 위해 사업단위별 투입자원의 50% 절감 및 생산성 50% 향상을 목표로 추진하고 있는 「서바이벌50작전」의 성과에 따른 것이다. 이 작전에 따라 올해 원가절감액이 4,000억원을 넘어서고 매출은 연평균 33%, 1인당 생산액은 27% 증가할 것으로 기대하고 있다.
모니터OBU는 챔피온모니터 생산시스템를 구축, 생산성을 67% 향상시킴으로써 조립라인을 1개 줄이고도 충분히 바이어의 요구물량을 수용할 수 있게 됐다. 전자관1OBU는 브라운관의 제조원가를 계산해 모든 생산활동의 중요한 지표로 활용함으로써 지난 9월까지 성과가 연말 목표대비 73%의 달성률을 보였다.
◆대상-LG하니웰
LG하니웰(대표 권태웅·權泰雄·사진)은 지난 95년 생산공장을 부평에서 천안2공단으로 이전한 후 경쟁력 있는 가격과 품질을 이루기 위해 「퍼펙트운동」이란 명칭으로 현장합리화·원가혁신·품질혁신 등을 추진, 생산혁신(IE)대상을 받았다.
현장합리화부문에서 생산라인의 레이아웃을 재구축하고 흐름생산라인을 구축했으며 부품창고를 없앴다. 또 다품종 소량생산체제에 낭비없이 즉시 대응 가능한 제조현장을 구축, 재고회전일수를 10일대로 유지하고 있다.
원가혁신부문에서는 합작선인 미국 하니웰에 의존하던 고(高)난이도의 부품을 국산화하고 주요품품에 대한 대대적인 가치혁신(VE)활동을 펼쳐 재료비를 123억원 절감했으며 현장중심의 개선활동을 통해 20억원의 원가를 줄였다.
품질혁신부문에서는 1일 품질반성회를 실시하고 외주품질을 안정시키기 위해 모기업과 헙력업체간의 「기술협의회」를 구성함으로써 자발적인 품질개선활동을 전개하는 등 생산제품의 불량품 수를 100만개중 100개 이하로 줄이는 것을 목표로 하는 100PPM활동을 꾸준히 실시해왔다. 그 결과 지난 93년부터 지난해까지 매출은 연평균 24%, 경상이익은 86% 성장하는 경영실적을 기록했다.
◆대상-(주)대우
(주)대우 부산사업장(대표 이연기·李連基)은 저가 대량생산방식의 종전 기업체질을 고객대응형 고효율체질로 바꾸기 위해 지난 94년부터 추진하고 있는 전사적 경영혁신운동인 「보람21운동」의 성과에 힘입어 한국종합생산성향상(K-TP)부문의 대상을 수상했다.
초기에는 사람과 설비의 체질개선을 통한 기업체질 개선을 목표로 기본준수활동과 전사적 설비보전(TPM)활동을 중점 추진했으나 Q(품질), C(원가), D(납기)라는 종합경쟁력확보와 고수익 창출을 목표로 지난 96년말 K-TP 매니지먼트활동을 도입, 전부문에 걸친 종합경영혁신활동으로 확산함으로써 보람21운동 2단계 도약의 계기를 마련했다.
(주)대우 부산사업장은 K-TP 매니지먼트활동의 업적 및 제질목표를 수립한 후 목표달성을 위한 조직별·중점개선요인별로 개선대책안을 도출하고 중점 프로젝트 추진, 성과관리, 인센티브제 운영, 전사·본부 실적보고회 개최, 우수 개선활동사례 정보공유, 정보시스템 구축을 통해 조직단위 계층별·관리책임별 목표를 명확히 했으며 일상관리업무도 체계화했다. 이로써 매출액은 20%, 이익률은 150%를 높였으며 품질손실률은 40%를 감소시켰다.
◆대상-현대자동차
현대자동차(대표 정몽규·鄭夢奎·사진)는 가치혁신(VE)부문에서 엔진기어공장이 대상을 차지하고 경승용차인 아토즈가 최고가치상품상을 수상해 이번 생산혁신 세계 컨퍼런스에서 주목을 끌었다.
현대자동차 엔진기어공장는 공장장을 추진위원장으로 하는 사장 직속의 VE조직을 가지고 있으며 품질관리실에 VE추진사무국을 설치하고 각 사업부의 역할에 따라 개발설계, 제품개선, 공정물류, 협력업체 공동 등의 VE로 나뉘어 각 부서별로 목표를 달성하기 위해 전종업원이 VE활동을 활발하게 전개해왔다.
이에 따라 지난해 VE활동에서 10개부문 44개의 테마를 해결하고 75억원의 원가를 절감하고 품질도 향상시키는 효과를 거뒀다. 올해들어서도 합리적인 공정편성, 제안·분임조 활성화, 지속적인 VE활동 전개로 품질 및 생산성향상, 원가절감을 체질화하고 모든 종업원으로 VE기술과정 등 교육을 확대함으로써 경쟁력 있는 제품을 만드는데 노력을 경주하고 있다.
아토즈는 미국·유럽의 각종 안전테스트를 통해 안전성을 공인받았으며 톨보이 스타일을 채택, 실내공간을 최대한 활용했으며 고성능·고효율의 4기통 MPI 입실론 엔진을 장착, 동력성능을 향상시키고 소음 및 진동을 최소화했다.
◆최고경영자상-金澄完삼성중공업 거제조선소 대표
김징완(金澄完·사진) 삼성중공업 거제조선소 대표는 2000년대 세계 최고수준의 경쟁력 확보를 목표로 9개 부문별 가치혁신(VE)활동을 대대적으로 추진한 점을 인정받았다.
金대표는 영업부문에서 플랜트와 선박을 복합화해 부가가치가 높은 특수선사업에 역량을 집중, 삼성이 드릴쉽의 시장점유율을 60% 이상 수주하는 개가를 올려 특수선시장에서 독보적 위치를 굳혀가고 있다.
설계부문에서는 VLCC를 비롯한 8개 전략선종에 대한 최적 선형과 값싸고 생산하기 쉽고 성능 좋은 신선형을 개발해 고객만족을 실현하는 한편 원가를 20% 절감했다. 장기적으로는 차세대 CAD(컴퓨터에 의한 디자인)시스템 개발을 지속적으로 추진, 설계·생산의 자동화와 CIM화의 기반을 구축했다.
자재부문에서는 CMT(COMMODITY MANAGEMENT TEAM)위원회를 1년 이상 운영해 사양조정·수입선전환·국산화 등의 방식으로 400여억원의 자재비를 줄였다.
생산부문에서는 자동차공장과 같은 흐름생산의 실현을 위한 공정분석 및 재설계를 완성함으로써 조선업계 최초의 택타임에 의한 생산관리시스템의 기반을 마련했다.
