[CEO와 차한잔] 조헌제 대한송유관공사 사장

[CEO와 차한잔] 조헌제 대한송유관공사 사장 "물류사업, 새 수익원으로 키울것"만성적자 공기업서 순익 400억 흑자기업 변신연봉제 도입, 직원 경쟁력강화·의식개혁 힘써자동차 종합관리사업도 박차 "5년내 中진출" 김현수기자 hskim@sed.co.kr 관련기사 • [CEO와 차한잔] 조헌제 경영철학과 스타일 “물류사업을 성공적으로 정착시키고 신규사업인 자동차 종합 관리사업의 중국진출 등을 통해 21세기 초우량 기업으로 거듭나겠습니다.” 대한송유관공사(DOPCO)가 민영화된 후 첫 최고경영자(CEO)를 맡아 5년째 회사를 이끌고 있는 조헌제 사장은 “정말 5년 동안 숨 쉴 틈도 없었다”며 이렇게 미래 청사진을 제시했다. 강조했다. 조 사장은 민영화된 공기업을 성공적으로 재탄생시킨 ‘해결사’로 통한다. 만성적자에 허덕이던 공기업인 DOPCO를 연간 순이익만 400억원이 넘는 흑자기업으로 변신시켰기 때문이다. 전국에 거미줄처럼 퍼져 있는 송유관을 관리하기 위해 지난 90년에 설립된 DOPCO는 1,580억원에 이르는 적자를 견디지 못해 2001년 1월 민영화를 단행했다. SK㈜가 정부로부터 가장 많은 지분을 사들여 최대 주주(지분율 34%)로 올라섰다. 당시 SK㈜ 석유제품영업본부장을 지냈던 조 사장은 정유사간 경영권 분쟁을 이겨내며 회사를 살려야 한다는 특명을 받았다. 잘나가는 대기업 임원에서 적자기업 CEO로 옮긴 셈이다. 조 사장은 “사장으로 임명되고 처음 회사를 찾았을 때 기다린 것은 정문을 가로막고 선 노조원들이었다”며 민영화로 고용불안을 느낀 그들은 40개월치 월급에 해당하는 공로퇴직금을 요구하며 파업에 나섰다”고 당시를 회상했다. 조 사장은 그러나 노조의 요구를 단호히 거부했다. “송유관은 국가동력의 혈관인 만큼 파업은 있을 수도 없는 일이라고 다들 생각했지만 만성적자로 부채가 6,589억원에 이르는 회사가 ‘퇴직금 잔치’를 할 수 없었다”고 조 사장은 말했다. 주위에서도 “월급쟁이 사장인데 뭘 그렇게 빡빡하게 구냐”며 타협을 종용했지만 조 사장은 물러나지 않았다. “이대로 물러난다면 회사는 항상 적자를 벗어나지 못할 것이고 나도 그럭저럭 임기만 유지하다 떠나는 사장이 될 수밖에 없다는 생각이 들었다”고 조 사장은 말했다. 조 사장은 “직원들이 정부에서 예산만 받아내면 돈은 쓸 수 있다는 공기업적인 안이한 생각을 갖고 있었던 것이 문제”라며 “취임 당시인 2001년 예산에도 흑자의 기미는 보이지 않았으며 264억원이라는 적자예산을 편성해놓은 상태였다”고 말했다. 한마디로 빚을 내서 빚을 갚는 형태의 경영이 반복되고 있었다. 그는 우선 직원들의 의식부터 바꾸기 시작했다. 조 사장은 “과거의 모든 것을 适ㅗ灸？ 공기업적 사고의 틀 안에서는 기업의 생존은 물론 구성원들의 미래도 장담할 수 없다”라는 말을 강조하며 개별 면담을 통해 노조원들을 설득하며 공기업 민영화에 뒤따르는 인력조정 없이 성공적으로 구조조정을 마무리지었다. 조 사장은 노사문제가 어느 정도 해결되자 본격적으로 경영에 눈을 돌리기 시작했다. 그는 “회사 곳곳을 돌아보며 송유관사업만으로는 더 이상 성장을 기대할 수 없다는 판단이 섰다”며 “혁신경영을 바탕으로 흩어져 있는 지방기지와 부동산을 이용한 사업을 구상하기 시작했다”고 말했다. 조 사장의 신규사업 구상은 ‘21세기 월드 베스트 종합물류회사’라는 비전으로 나타났다. “좌표 없이 민영화에 우왕좌왕하던 구성원들에게 명확한 목표를 갖게 한 것이 내부혁신의 원동력이었다”고 조 사장은 강조했다. 조 사장은 혁신경영에 있어 무엇보다 중요한 요소가 구성원들의 의식이라는 판단을 내리고 1대1 인터뷰, 직급별 간담회를 수시로 개최했다. “매달 한차례 전직원들이 참여한 가운데 경영정보와 전부서의 업무활동을 공유하는 수펙스(SUPEX)회의를 개최하고 해마다 두 차례씩 전직원이 참여하는 집체교육을 시행했다”며 “교육을 통해 공기업 문화에 젖어 있던 직원들이 경쟁력을 갖추기 시작했다”고 조 사장은 말했다. 조 사장은 방만하게 운용되던 비용절감에도 적극 나섰다. “내부에 축적된 기술로 할 수 있는 일도 아웃소싱을 하는 등 불필요한 비용이 너무 많았다”며 “연간 80억원에 달하던 외주업무를 인소싱으로 처리해 50억원의 비용을 절감하고 돈 안되는 사업은 철수하는 등 강력한 비용절감 운동으로 2000년 1,100억원이 넘던 비용을 지난해 700억원대로 낮췄다”고 조 사장은 말했다. 조 사장은 “이와 함께 직원들이 의욕적으로 업무에 임할 수 있도록 전직원 연봉제를 도입했다”며 “특별상여금제, 인센티브 상여금제, 발탁승진제, 우수부서 부부동반 해외여행 기회 제공 등 다양한 인센티브를 실시하고 있다”고 밝혔다. 이를 통해 일한 만큼 보상받고 기여도에 따라 대우받는 회사로 자리잡았다. 이처럼 하부 토대가 갖춰지면서 조 사장은 새로운 수익사업 발굴에 나섰다. 가장 먼저 시작한 분야는 물류사업. 조 사장은 “회사의 넓은 부지와 고속도로 등 도로와의 접근이 쉬운 점을 활용해 각지에 산재해 있는 사업장을 네트워크로 연결할 경우 물류사업에 있어 충분한 승산이 있을 것으로 판단했다”고 말했다. 본사의 자연조건을 이용해 연수원사업도 시작했다. “직원들이 1인당 7평의 공간을 쓰고 있을 정도로 방만하제 운영되며 매년 10억원의 비용을 깍아먹던 본사 건물을 연수원으로 개조해 연간 22억원의 수익을 거두고 있다”고 조 사장은 밝혔다. 회사의 20~30년을 책임질 사업으로는 식품사업을 선택했다. “70%가 산지인 우리나라에서 나는 갈풀을 이용해 농사를 지을 경우 훌륭한 유기 농산물 재배가 가능하다”며 “타임지가 선정한 10대 건강식품을 중심으로 식품회원제 사업을 추진 중”이라고 밝혔다. 조 사장이 최근 가장 관심을 보이고 있는 사업은 새 차 구입에서 폐차 과정까지 자동차 관리를 대행해주는 자동차 종합관리사업(ACS:Automobile Care System). 그는 “3,500만명의 회원을 확보하고 있는 미국의 운전자 서비스 시스템을 국내 실정에 맞게 변형, 업그레이드시킨 사업이 ACS사업”이라며 “자동차가 고장이 났거나 사고가 발생했거나 사전에 점검이 필요한 경우 언제 어디서나 고객센터로 연락하시면 서비스 매니저가 출동해 문제를 해결하는 자동차 개인비서 시스템”이라고 소개했다. 조 사장은 “ACS사업은 요즈음 많이 거론되는 블루오션에 해당하는 사업”이라며 5년 내 중국시장 진출의사를 밝혔다. “소득이 높아지고 관광자원이 풍부한 중국에서는 머지않아 자동차 수요가 폭증할 것이고 거기에 맞춰 ACS를 요구하는 사람들도 늘어날 것이다. 그때쯤 되면 12만명의 고용창출 효과가 있을 것”이라고 조 사장은 말했다. 조 사장의 노력은 DOPCO를 지난해 407억원의 흑자를 기록, 국내기업 중 266번째로 이익을 많이 내는 회사로 만들었다. 또 2004년까지 1,811억원의 부채를 상환해 부채비율도 192%로 낮췄다. 이와 함께 민영화 초기 200일 동안 쟁의활동을 벌이는 등 경영의 발목을 잡았던 노조도 이제는 사업 동반자로서 자리를 굳건히 해 노조위원장이 신규사업 영업활동을 담당하는가 하면 2003년부터는 임금을 회사측에 위임하는 등 생산적 노사관계를 만들었다. 조 사장은 “예전에는 사람은 이름을 남겨야 한다고 생각했지만 요즘은 후배들을 위해 뭔가를 남겨야 한다는 마음으로 일하고 있다”며 변화된 민간기업으로 DOPCO의 성장을 지켜봐달라고 부탁했다. 입력시간 : 2005/06/14 17:11