삼성은 최근 1~3차 협력업체 80여개사의 의견을 수렴한 결과 1차 협력업체의 문호를 넓혀달라는 요청이 많음에 따라 일정한 심사기준을 통과한 업체를 승격하는 방안을 추진 중이다. 또 2ㆍ3차 협력업체에 대한 현금결제 비율을 높이는 방안도 검토하고 있다.
상생경영에는 여러 수단이 있지만 중소기업이 간절히 바라는 것은 적절한 납품단가와 현금결제다. 1차 협력업체들의 경우 이 문제에 큰 애로는 없다. 모기업의 납품단가 책정에서 원자재 가격이 반영되고 현금결제 비율이 높기 때문이다. 문제는 협력업체 간 거래다. 아래로 내려갈수록 어음결제가 많고 납품단가에 원자재 가격 상승 등이 제대로 반영되지 않는 경우가 많은 실정이다. 지난 5월 주물업계가 자동차업계의 1차 협력업체에 대한 납품을 거부하고 나선 것도 이 때문이다. 납품가 인상률이 원자재인 고철값 상승률에 크게 못 미치자 공장을 돌릴수록 손해가 난다며 납품중단으로 맞선 것이다.
대기업은 사상 최고 실적을 올리며 승승장구하고 있는 반면 중소기업은 경영난에 시달리는 양극화는 기본적으로 시장 상황과 기업 능력의 차이에서 비롯되지만 속사정을 살펴보면 이 같은 협력업체 간 거래관행 문제도 큰 원인으로 작용하고 있다. 따라서 대기업들이 상생경영을 꾸준히 확대해나가는 것도 필요하지만 상생을 위한 구체적인 조치들의 효과가 아래 단계 협력업체들에까지 퍼지도록 하는 것이 중요하다. 1차 협력업체의 확대는 이를 위한 효과적인 수단이다. 삼성전자의 경우 2ㆍ3차업체가 1만여개에 달하는데 이 중 상당수가 모기업 상생 프로그램에 따른 직접적인 혜택을 받을 수 있을 것으로 기대된다.
그러나 1차 협력업체 확대에는 한계가 있으므로 협력업체 간에도 상생경영 풍토의 정착을 위한 노력이 있어야 한다. 2ㆍ3차 협력업체에 현금결제와 납품대금 반영률이 높은 1차 협력업체에는 모기업이 인센티브를 주는 방법 등을 통해 모기업의 상생경영 혜택이 아래 단계의 협력업체들에까지 골고루 확산되도록 하는 방안을 강구할 필요가 있다.
