가장 영향력 있는 여성 리더 50

2016년은 다사다난했지만, 여성의 가능성을 보여준 한 해기도 하다. 포춘은 19번째 ’가장 영향력 있는 여성 리더‘ 순위를 발표하면서, 리스트엔 없지만 이 상황에 꼭 맞는 인물 한명을 언급하고자 한다. 바로 힐러리 클린턴 Hilary Clinton이다. 분명한 점을 말하자면, 11월 대통령 선거 당선 여부와 관계 없이 클린턴은 대선 후보 임명 자체만으로도 이미 어떤 여성보다 미국에 큰 영향력을 미치고 있다(미국 기업에게 클린턴의 당선이 어떤 의미를 갖는지를 알고 싶으면 이번 호 기사 ‘클린턴은 기업 친화적일까(Is Hillary Good for Business?)’ 기사를 참고하라).

하지만 포춘은 올해 순위 선정도 예년과 마찬가지로 현직 기업 경영인만을 대상으로 했다. 기업가치를 합산하면 1조 1,000억 달러에 이르는 50인의 여성 기업인들에만 초점을 맞췄다. 메리 배라 Mary Barra GM CEO, 루스 포랫 Ruth Porat 구글 알파벳 Alphabet CEO, 베스 콤스톡 Beth Comstock GE 부회장, 메리 딜런 Mary Dillon 얼타 뷰티 Ulta Beauty CEO와 포기를 모르는 홈디포 Home Depot 미국사업부 대표 앤-마리 캠벨 Ann-Marie Campbell 같은 ‘스타’ 경영인들이 우리의 리스트에 포함됐다. 국내 정국 불안 속에서 회사를 이끌고 있는 터키 대기업 사반지홀딩 Sabanci Holding의 대표 귈러 사반지 Guler Sabanci 등 인상적인 경영인들도 글로벌 리스트에 이름을 올렸다.

그러나 기업에서 여성들이 이룬 성과에도 불구하고 여전히 커다란 문제가 남아 있다. 일부 경영인들의 경우, 커리어의 정점에서 ‘열외’로 취급을 받고 있다. 본 현상에 대해선 다음 호 기사 ‘사라진 사람들(The Disappeared)’에서 연대순으로 자세히 소개한다. 이 힘겨운 상황에 대해 코미디언이자 심야 토크쇼 진행자 서맨서 비 Samantha Bee는 정확한 지적을 한다. 비는 너무나 이상한 대선을 앞두고, 허구보다 현실이 더 허구 같은 상황에서, 정곡을 찌르면서도 의구심을 제기하는 완벽한 분석을 내놓았다(비에 대한 기사도 다음 호에 소개한다). 그럼에도 올해 리스트에 포함된 모든 여성들의 힘은 온 도시를 밝힐 수 있을 정도로 막강하다. - Jennifer Reingold






1위 제너럴모터스 CEO 메리 배라

메리 배라 Mary Barra가 2014년 1월 GM CEO에 올랐을 당시, 그녀는 여러모로 그 자리에 딱 들어맞는 전형적인 후보였다.

배라는 GM에서 평생 근무했으며, 아버지도 이 회사에서 잔뼈가 굵은 인물이었다. 그녀는 1985년 미시간 주 플린트 Flint 소재 케터링 대학-GM 인스티튜트 General Motors Institute의 후신이다-을 졸업했다. 케터링 대학은 수십 년 동안 GM 경영진을 배출해온 우수한 엔지니어링 학교다.

그런 점에서 일부 자동차 업계 전문가들은, 배라가 여성이라는 점에선 이전 CEO들과 차이가 있지만, 그녀 또한 2009년 GM을 파산에 이르게 한 과거의 오만함, 안일함, 현실 부정의 상황으로 기업을 다시 몰아갈 지 모른다고 우려했다. 그러나 그런 일은 발생하지 않았다.

배라(54)는 2014년 GM의 점화장치 결함 스캔들에도 능숙하게 대처했다. 해당 사건으로 인해 21억 달러의 과징금과 합의금, 리콜 비용 등이 발생했지만, GM의 평판에 치명타를 입는 건 피할 수 있었다. 배라는 대중에 공개된 직원 대상 영상메시지에서 “끔찍한 일이 일어났다”고 직접 상황을 인정했다. 과거 이 기업이 안전 관련 문제-1960년대 쉐보레 코르베어 Chevroelt Corvair, 1980년대 ‘X카’ 설계 결함 스캔들이 대표적이었다-가 발생했을 때 보였던 방어적 태도를 취하는 대신, 그녀는 독립 조사를 의뢰한 후 직원 해고와 조기 퇴직을 실시하는 등 신속한 대응 조치를 취했다.

GM은 2015년 러시아 사업 철수라는 대담한 결정을 내리기도 했다. 몇 년 전부터 골칫거리가 된 브릭스(BRIC · 브라질, 러시아, 인도, 중국) 시장에 남기로 한 경쟁사 포드와 다른 행보를 보였다. 보다 최근 행적을 살펴보면, GM의 2분기 실적은 골드먼삭스가 월가 예상치에 비해 ‘매우 견고하다’고 평가할 정도였다(주당순이익 예상치 1.52달러를 훌쩍 뛰어 넘는 1.86달러를 기록했다). 반면 포드는 기대치를 하회하면서 1년 내내 ‘이익 경고(profit warning)’ (*역주: 특정 기간 이익이 기대치에 못 미칠 경우, 기업이 주주들에게 이 사실을 공개적으로 알리는 것) 가 나타나기도 했다.

물론 배라와 GM이 강한 ‘순풍’의 혜택을 본 건 분명하다. 금융위기 이후 미국 자동차 판매는 70%나 급증했다. GM의 모델 ‘조합(mix)’-판매 차량 종류를 일컫는 업계 용어-은 승용차 대비 이익률이 훨씬 높은 트럭과 SUV 쪽에 크게 집중돼 있다. 철강, 구리 등 원자재 가격도 낮은 수준에 머물고 있다. 그러나 포드, 피아트 크라이슬러 등 경쟁기업들은 이런 우호적인 상황 속에서도 GM 같은 성과를 내지 못해왔다.

그러나 배라는 법정관리 이후 그야말로 눈부시게 이익을 급성장시켰음에도, GM 주가를 그에 걸맞은 수준으로 끌어올리는 데는 성공하지 못했다. 작년 순이익은 97억 달러로 2010년 47억 달러 대비 두 배 이상으로 증가했고, 올해도 유사한 흐름을 보일 것으로 전망되지만, 6년 간 이어진 강세장에서도 GM 주가는 2010년 11월 기업공개(IPO) 당시의 33달러보다 낮은 수준에 머물러 있다.

지난 6월 이사회를 떠난 스티븐 거스키 Stephen Girsky 전 GM 부회장은 “주가가 기업 성과를 제대로 반영하지 못하고 있다”며 “증시에선 자동차 시장이 앞으로 하락세에 접어들거나 최소한 정체될 것으로 보고 있다”고 설명했다. 시장이 옳을 수도 있다. 딜러들은 자동차 기업들이 수익을 좀먹는 차량 할인행사의 달콤한 함정에 빠져 들었다고 지적하고 있다.

GM의 지난 5년 중 두 번째 CEO에 해당하는 배라는(지난 1월 이사회 의장으로도 임명됐다) 회사가 정말 원하는 침착하고, 안정적인 리더십을 발휘하고 있다. 사내 인사들은 배라를 ‘도저히 싫어할 수 없는 사람’으로 묘사하며, 그녀의 협동적인 스타일을 칭찬하고 있다. 회의 진행이 원활하지 않을 경우 분명하게 불만을 드러내기도 하지만, 그럼에도 감정적으로 흥분하는 일은 거의 없는 사람이라고 평가한다.

어떤 이들은 초기 공장 경영 경험을 통해 얻은 배라의 대인관계 기술을 칭찬하기도 한다. GM 고위 임원에겐 드문 이력이다. 전임자들과 달리 다른 사람들이 주목 받을 수 있도록 양보하는 그녀의 절제된 성격을 언급하는 이들도 있다. 실제로 배라의 리더십 기술 중 하나는 CEO 직을 두고 경쟁했던 과거 라이벌들을 회사에 잔류시켜 이들과 효과적으로 협업을 하고 있다는 점이다. 댄 애먼 Dan Ammann GM 사장, 마크 루스 Mark Reuss 수석 부사장 겸 글로벌 제품개발 · 구매 · 공급망 총괄책임자가 대표적 이들이다. 실제로 애먼은 차량공유 서비스 기업 리프트 Lyft 지분 인수, 실리콘밸리 무인차 IT기업 크루즈 오토메이션 Cruise Automation 인수 등 신기술 추진 부문을 주도하고 있다(크루즈 인수 당시 보도자료에서 인용된 것도 배라가 아니라 애먼이었다).

그렇다면 배라의 앞길을 가로 막을 걸림돌은 무엇일까? 작년 GM의 미국 매출 70%가 픽업트럭과 SUV였던 점을 고려하면, 석유 가격이 반등할 경우 상당한 여파가 예상된다.






GM은 또한 추진성(propulsion), 연결성(connectivity), 자율성(autonomy) 세 가지 동시 자동화(simultaneous automotive) 혁신기술 분야에서 두각을 나타내고 있다. 추진 시스템 분야에선 완충 시 200마일(약 322km) 주행이 가능한 순수 전기차 쉐보레 볼트 Chevy Bolt를 연내 출시할 계획이다. 연방 세제혜택 적용 시 판매가는 3만 달러 정도가 될 것으로 보인다. 볼트는 테슬라의 저가형 ’모델 3‘보다 먼저 출시되는데, 소비자가 테슬라의 명성을 포기하고 쉐보레를 선택할지는 미지수다.

자동화로 나아가는 움직임-무인차와 스마트폰을 통한 우버 사용 증가 등을 의미한다-은 자동차 소유 자체의 매력을 약화시킬 수도 있다. 우버와 리프트는 이미 ‘1가구 2차량’이라는 전형적인 인식에 어느 정도 영향을 미치고 있다.

단기적으론 과거 GM의 기업문화가 다시 부상할 가능성도 있다. 파산 신청 이전과 비교하면 전미자동차노조(United Automobile Workers, UAW)는 보다 협력적인 파트너 관계가 됐다. 그러나 이런 평화가 오래 가지 않을 수도 있다. 지난해 UAW가 서명한 계약은 처음에는 GM의 숙련기술자들(전기 기술자, 기계공 등)에 의해 거부되기도 했다. 결국 회사가 숙련공들의 분류와 연공서열 보호 관련 조항을 수용한 뒤에야 조합과 겨우 합의에 이룰 수 있었다.

GM 입장에서 보면 다시 후퇴하지 않기 위한 최고의 방어수단은 만전을 기하는 배라의 경영방식일 것이다. 그녀는 2012년 한 여성 포럼에서 법정관리로부터 얻은 가장 큰 교훈은 “문제가 있다면 해결해야 한다는 것”이라고 밝힌 바 있다. 그녀는 “6개월 뒤에는 문제가 더 심각해지고, 2년 뒤에는 더 악화될 것이다. 시간이 지난다고 해서 문제의 심각성이 줄어들지는 않는다”고 강조했다.

얼마 전까지만 해도 GM의 기업 목표는 ‘생존’만 하자는 것이었다. 그러나 108년 역사를 자랑하는 매출 1,520억 달러 규모의 공룡 기업 GM은 2014년 1월 메리 배라가 CEO에 오른 이후, 법정관리와 리콜 사태 여파로부터 빠르게 벗어나며 사상 최고 실적을 기록하고 있다. 지금 배라는 차량공유 서비스와 자율주행차 같은 미래로 GM을 인도하고 있다. 배라는 이런 성과를 인정 받아 2년 연속 포춘의 ‘가장 영향력 있는 여성 리더’ 1위에 선정됐다. 배라는 포춘 수석 편집장 제니퍼 레인골드 Jennifer Reingold와의 인터뷰에서 GM의 변화와 향후 행보에 대한 자신의 견해를 밝혔다.



Q. 당신은 CEO 재임 첫 해 격동의 시기를 보냈다. 100명 이상 사망자가 발생한 것과 연관된 점화 스위치 결함 문제로 취임 며칠 만에 리콜을 발표했고, 이후 리콜 규모가 260만 대까지 이르렀다. 한마디로 비정상적인 한 해였다. 취임 후 두 번째 해에는 어떤 것에 초점을 맞췄나?
A. 점화 스위치 리콜 관련 문제를 해결하는 것과 동시에, 핵심사업과 향후 개인 이동수단 측면에서 중요해질 기술력을 강화하는데 힘썼다. 세계시장 중 일부 지역에선 정말 힘든 결정을 내렸고(2015년 러시아 사업 철수 등), 적절한 수익을 낼 수 있는 곳에 자본도 투입했다.

우리는 동시에 투자도 늘리고 있다. 우리의 기존 사업을 흔들 것으로 전망되는 기술을 꼽는다면 연결성, 다양한 추진 시스템, 자율주행, 차량공유 등이 있다. GM은 20년 동안 온스타 OnStar (*역주: 위치정보 및 이동통신 기술을 기반으로 하는 차량 텔레매틱스 서비스) 를 제공하고 있다. 지금까지 고객 누적 접속 횟수는 13억 회 이상이며, 연말까진 전 세계에서 온스타 서비스를 이용하는 차량이 1,200만 대로 늘어날 전망이다. 이건 GM에게 거대한 이점이자 향후 발전을 위한 탄탄한 토대라 할 수 있다.

200마일 이상 주행이 가능한 볼트 전기차의 연말 출시도 고대하고 있다. 순수 전기차에 대해 대다수 사람들이 걱정하는 부분을 해결하기 위해 쏟아 부은 우리 팀의 노력이 정말 자랑스럽다. 나는 차량을 이용할 고객들에 대해서도 많은 기대를 갖고 있다. 볼트는 타협하지 않고 만든 모델이다. 기술적 측면에서 많은 이들을 놀라게 할 것이다.


Q. 자율주행에 대해 설명한다면?
A. GM이 10년 이상 연구한 분야다. 연구 성과를 (지난 3월에 진행한) 크루즈 오토메이션(샌프란시스코 소재 자율주행차 벤처기업) 인수를 통해 완성시키고자 노력하고 있다. 크루즈는 GM이 2년 간이나 주시했던 기업이다. 자율주행을 위해선 여러 조건들이 부합해야 한다. 정확한 위치와 주변 상황을 파악하고, 이를 통한 경로 선정을 해야 한다. 바로 크루즈가 집중하고 있는 분야다.






Q. 실리콘밸리 신생 벤처기업을 어떻게 오래된 대기업 GM에 융합시키고 있나?
A. 크루즈와 공동으로 자율주행 기술팀을 조직했다. 이 팀은 볼트 Volt (*역주: GM의 플러그인 하이브리드(PHEV) 전기차) 의 수석 엔지니어 더그 파크스 Doug Parks가 이끌고 있다. 팀원들도 GM에서 선구적인 역할을 한 직원들로 구성했다. 이들은 조직 운영 방식을 이해하고 필요한 작업을 해낼 뿐 아니라, 속도와 혁신에 대한 비전까지 가지고 있다.

프로젝트는 아직 초기 단계다. 더그가 진행하는 팀원 전체 주례회의에 이따금씩 참석하는데, 두 팀이 협업하는 방식이 매우 마음에 든다. 이제 크루즈는 필요한 걸 준비하고 신속하게 추진할 수 있는 거대한 자원을 보유하게 됐다. 전에는 없던 데이터에 접근할 수도 있다. (계약을 체결한 지) 몇 주 만에, 샌프란시스코와 스코츠데일 Scottsdale에서 주행거리 정보 수집 및 자율주행 기술 개발을 위한 볼트 전기차 도로 시험주행도 실시했다.


Q. 자율주행차 생산 시점은 언제쯤으로 보고 있나?
A. 정확한 시점을 목표로 두지는 않았지만, 매우 공격적인 계획을 세우고 있다. 결정 요인 중 하나는 안전 문제다.


Q. 리프트가 GM에 회사를 매각하려 한다는 소문이 무성했는데, 진짜 인수를 시도했나?
A. GM에 대한 소문은 끊이지 않고 나온다. 회사는 현재 리프트와의 파트너 관계에 매우 만족하고 있다. 앞으로의 일에 대해 예측할 순 없지만, 지금으로선 리프트가 필요한 모든 임무를 해내고 있다고 말할 수 있다.


Q. 메리, 당신은 CEO 재임 중 재정적으로 엄청난 성공을 거뒀다. 이익도 사상 최고 수준이다. 주가가 따라가지 못하는 이유는 무엇인가?
A. 회사 주가가 저평가됐다고 생각한다. 우리가 할 수 있는 가장 중요한 일은 매 분기, 매해 꾸준히 성과를 제시하는 것이다. 한편으론 모든 이가 ‘업계를 바꾸고 있다’고 생각하는 기술을 앞세워 GM의 미래가 밝다는 점을 보여줘야 한다. 문제의 상당 부분은 업계와 관련이 있다. 모두가 ‘전성기’란 무엇인지, 현재 GM이 정체 상태에 놓인 건지 의문을 던지며 상당한 우려를 표하고 있다. 자동차 산업은 주기적으로 경기를 타기 마련이다. 하지만 GM의 상황은 지난 불황 때와 근본적으로 다르다. 재무 상태가 더 건전하고 더 체계적이고 조직도 훨씬 간소해졌다. 꾸준히 실적을 낼 수 있다는 점만 입증하면 될 것 같다.


Q. 좌절감이 들지는 않나?
A. 그럴 때도 있다. 모두가 얼마나 열심히 일하는지 알고 있기 때문이다. 그럼에도 투자자들과 애널리스트들을 만나는 데 많은 시간을 쓰고 있다. 우리가 균형 잡힌 기업이고, 준비가 되어 있으며, 업계가 경기에 영향을 받는다는 사실을 잘 알고 있다는 것을 증명하는 수밖에 없다.






Q. GM 문화를 바꾼다는 건 행동을 바꾸는 것이라고 공공연하게 말한 바 있다. 변화의 예를 든다면?
A. 일년에 두 번 전 세계 지사의 관리직 300명이 모인다. 만나서 자동차를 운전한다. 그게 우리의 일이니까. 2년 전 회의에 앞서 모두에게 ‘조직에서 한 가지 행동을 바꿀 수 있다면 뭘 바꾸겠냐’는 단순한 질문 하나를 던진 적이 있다. 거기에서 주행 책임(driving accountability), 서로의 문제점 인정, 끊임없는 성취 의지, 진정성, 투명성 같은 개선점 5~6가지가 나왔다. 회의가 끝난 후 직원들은 개선된 방식으로 행동하기 시작했다.

가장 최근 조직 전체가 유기적으로 움직인 좋은 사례로는 (지난 4월) 일본 지진으로 공급망이 훼손됐을 때 일어났던 일을 꼽을 수 있다. 광범위한 기능을 아우르는 ‘복합기능팀(the cross-functional team)’이 매우 신속하게 조치를 취하고 공급기반과 협업을 했다. 초기에는 취사선택을 통해 타협을 해야(make tradeoffs) 했지만, 그건 기업 입장에선 최선의 선택이었다.

고객을 중심에 두는 것도 중요하다. 전임 CEO는 항상 “고객이 그렇다고 할 때까지 우리는 이긴 게 아니다”고 말하곤 했다. 신차 관련 회의에서 “고객들이 이런데 신경이나 쓸까?”라는 누군가의 질문이 정기적으로 나온다면, 그 부분이야말로 정말 중요한 문제라고 할 수 있다.

마지막으로 말하자면, 상반기 실적은 매우 견고했지만 통제할 수 없는 문제들도 있었다. 남미의 거시경제적 문제, (일본) 지진, 중국의 가격 책정 압박 등이 그것이다. 팀 내부에선 “이런 문제가 발생했다는 건 이해하지만, 그렇다면 기회는 어디에 있나? 우리는 약속한 부분에 대한 책임이 있다”는 얘기가 나오고 있다.

우린 아직 할 일이 많다. 모든 직원 한 명 한 명에게 다가가야 한다. 다른 산업 부문을 벤치마킹하기 위해 에이온 휴잇 Aon Hewitt과 외부 설문조사를 진행하고 있다. 그 결과 직원들의 참여도가 크게 늘었다. 이번에는 해외에서 근무하는 시급제 직원들까지 포함시킬 수 있었다. 직원 21만 4,000명 모두 참여할 기회를 얻었다.


Q. 다음 목표는 무엇인가? 당신은 GM의 가장 큰 문제로 경영구조에 ‘얼어붙은 중간층(frozen middle)이 있다’는 점을 언급한 적이 있는데, 그들은 어떻게 됐나?
A. 얼어붙어 있던 중간층이 다 녹았다고 할 수 있다.

회사 전체적으로 임원은 1,600여 명 정도 된다. 매년 2~3번 신임 임원들과 화상회의를 갖고 한 시간 정도 대화를 나누고 있다. 이 자리에서 “사람들이 이렇게 한다면 좋을 텐데” 또는 “사람들이 이런 걸 이해한다면 좋을 텐데”라는 말을 해 본 적이 있냐는 질문을 던지면 모두가 그렇다고 손을 든다. 그럼 난 “당신들도 그 사람들에 포함된다”고 강조한다.

우리가 추진하는 또 다른 핵심적인 부분은 ‘문제가 있다고 발견했을때 (또는 생각했을 때) 때가 문제를 가장 쉽게 해결할 수 있는 시점’이라는 걸 이해하는 것이다. 문제를 제기하고 초기에 해결해야 한다는 것이다.


Q. 과거로 돌아가 자신에게 충고를 한다면?
A. 속도에 초점을 맞추라고 하겠다. 시간은 친구가 아니다.


서울경제 포춘코리아 편집부/by Paul Ingrassia