대한전선의 당진공장 전경 /사진제공=대한전선
최진용 대한전선 사장이 지난 21일 경기도 안양의 본사에서 임직원들에게 새로운 비전인 ‘V2025’에 대해 설명하고 있다. /사진제공=대한전선1955년 설립된 대한전선(001440)은 LS전선과 어깨를 나란히 하는 ‘전선의 명가’였다. 지난 2008년까지 53년 연속 흑자를 이어간 우량기업이었지만 글로벌 금융위기 여파와 부동산 경기 침체로 경영난에 처하게 된다. 1990년대 전선 시장의 호황을 기회로 삼아 대한전선은 사업 확장과 인수합병(M&A)에 적극 나섰지만, 경기 침체가 지속되면서 유동성 위기에 처하게 된다. 하나은행과 재무구조 개선약정을 체결하고 비상 경영에 돌입했지만 이마저도 여의치 않자 사모펀드인 IMM 프라이빗에쿼티(PE)를 주인으로 맞이하는 ‘극약 처방’까지 한다. 3년 전인 지난 2015년 9월 25일 IMM PE는 특수목적법인 ‘니케’를 설립해 제3자 배정 유상증자를 시행했고, 대한전선에 3,000억원을 수혈했다. 채권단 역시 800억원의 출자 전환을 단행하며 대한전선의 회생에 힘을 보탰다.
대한전선이 IMM 인수 3주년을 맞아 △전략 제품 확대 △신성장동력 확보 △글로벌 현지화를 3대 핵심 전략으로 선포하고 수백 억 원 규모의 설비 투자에 나선다. 지난 3년 동안 재무구조를 확 뜯어고친 만큼 3대 핵심 전략을 바탕으로 창립 70주년을 맞는 2025년까지 도약한다는 각오다. 앞서 지난 21일 최진용 대한전선 사장은 경기도 안양 본사에서 임직원과 노조 대표, IMM 관계자 등 200여명이 참석한 가운데 ‘중장기 경영계획 V2015(비전 2015)’ 선포식을 열고 새로운 전략을 국내외 사업장 전체 근무자들과 공유했다.
◇초고압 분야 투자 강화…베트남을 제2의 당진으로=이번에 발표된 3대 핵심 전략은 최 사장 진두지휘 아래 지난 6월부터 4개월에 걸쳐 완성됐다. 최 사장은 “각국의 보호 무역이 강화되고 해외 업체의 기술력이 높아져 현지화 전략과 기술 경쟁력 강화는 필수”라며 “중장기 핵심 전략으로 전략제품 확대, 신성장동력 확보, 글로벌 현지화를 선정했다”고 소개했다. 새 비전을 달성하기 위해 우선 송전급 해저케이블과 초고압직류송전(HVDC), 친환경 케이블 등 초고압 분야에 대한 연구개발(R&D)과 대대적인 설비 투자를 통해 독보적인 기술 경쟁력을 확보하기로 했다. 또한 5G 시대를 맞아 수요가 증가한 광통신 제품과 산업용 특수선을 전략 제품으로 선정, 개발과 투자를 가속화해 포트폴리오를 다변화할 계획이다. 남북 경협이 구체화하면 북
한의 전력망과 통신망 수요가 커질 것으로 보고 대북 사업 기회를 모색해 나가기로 했다.
아울러 베트남 생산법인 대한비나를 당진공장의 뒤를 잇는 ‘제2의 생산거점’으로 키운다는 방침이다. 이를 위해 대대적인 기술지원과 설비투자를 단행한다. 또한 사우디아라비디아의 사우디대한과 남아공의 ‘M-TEC’에도 기술을 지원해 경쟁력을 높일 계획이다. 해외 주요 거점에 신규 법인과 지사를 추가 설립해 유럽과 미주, 중동 등을 입체적으로 관리하기로 했다.
◇흑자 전환 눈앞…실적이 자신감의 바탕=존폐의 기로에 섰던 대한전선이 수백 억 원 규모의 대규모 투자를 단행하겠다고 선언한 것은 허리띠를 졸라매며 이뤄낸 실적에 대한 자신감이 바탕이 된다. 지난 2014년 156억 원이었던 영업이익은 이듬해 281억원, 2016년 487억 원에서 지난해는 2014년의 3배가 넘는 547억 원까지 증가했다.
채무도 확 줄었다. IMM 인수 이전인 2015년 상반기 4,500억원에 육박하던 우발채무는 2018년 상반기에 100억원 미만으로 줄었다. 2,190%에 달하던 부채비율도 2018년 상반기 264%로, 75%에 달하던 자본잠식률도 20%대로 줄었다. 주력인 전선 사업에 집중하기 위해 남부터미널(2015년 12월), 독산동 부지(2016년 4월), 대경기계기술 주식(2017년 7월), 콩고STC 지분(2017년 10월), 파인스톤 골프장(2018년 초) 등 비영업 자산과 부실 계열사를 매각한 데 따른 결과다. 대한전선 관계자는 “순이익이 날 수 있는 재무구조가 가능해지고 있다”고 밝혔다. 이 회사의 연결기준 2018년 상반기 순손실은 32억원으로, 빠르면 연내 흑자 전환도 가능할 전망이다.
개혁 드라이브도 효과가 컸다. 지난해 새로운 인재상을 수립하고 창립 이래 처음으로 기업이미지(CI)를 교체하는 한편 성과급·인센티브 제도를 신설했다. 어려운 시기를 거치며 침체된 임직원 사기를 높이기 위해 가족초청행사와 노사한마음 페스티벌을 개최했다. 또한 ‘품질생존, 불량죽음’이라는 필사의 슬로건을 내걸고 불량을 차단하는데 조직의 모든 역량을 집중했다. 회사 관계자는 “이러한 조직문화 개선 노력이 2015년 1.7%였던 영업이익률을 2017년 3.4%로 두 배 높이는 데 큰 역할을 했다”고 평가했다. 최 사장은 “2025년은 창립 70주년이자 IMM 인수 10주년”이라며 “대한전선이 100년 기업으로 나아갈 수 있는 고속 성장의 변곡점이 될 것”이라며 자신감을 나타냈다.
