◎한국통신/“개혁해야 생존한다”/임원계약제 등 파격 도입/올해예산 1조 절감 계획/2005년 매출 30조 야심국내통신산업의 간판스타라 할 수 있는 한국통신(대표 이계철)이 대대적인 변신에 나서고 있다. 1백16년의 역사, 종업원 6만여명의 「공룡」이 거대한 용틀임을 하기 시작한 것이다.
한국통신은 올들어 공기업으로서의 방만한 경영과 침체적인 조직 분위기를 쇄신하기 위해 「인사혁신」「임원 경영계약제」「1조원 경비절감」 등의 획기적인 경영혁신프로그램을 잇따라 추진하고 있다.
한국통신은 주력사업인 전화사업에 경쟁체제가 도입되면서 95년 이후 당기순이익이 매년 2천억원씩 줄어드는 등 경영여건이 악화되고 있다. 특히 98년부터는 시내전화사업까지 경쟁체제로 바뀌는데다 국내에 진출할 외국업체와도 싸워야 한다.
한국통신은 지난 4월 국장급 97명을 대폭 물갈이 하고 1백82명의 실무 부·과장급에 대한 사상 최대 규모의 인사를 단행했다. 내용면에서도 27명의 국장을 연공서열과 관계없이 발탁, 기존의 경직된 인사틀을 과감이 파괴했다. 또 젊은 층을 대거 기용, 평균연령을 국장급의 경우 종전 51세에서 46세로 낮췄다.
이와함께 올해 자연 감소인력 2천여명을 충원하지 않키로 했으며 소사장제를 적극 도입하는등 몸집 줄이기에도 주력하고 있다.
한국통신은 또 올들어 본부장급 임원 및 계열사 사장들과 경영계약을 맺고 연말에 목표에 미달하는 사람에게는 인사상의 불이익을 주는 「임원 경영계약제」를 처음으로 도입했다. 큰 실수가 없으면 무사히 정년을 맞이하던 시대가 막을 내린 것이다.
한국통신은 특히 올초 전체 예산 9조3천2백24억원 가운데 1조원을 절감하겠다고 발표했는데 이미 상반기에만 4천억원 가량의 경비절감 실적을 거두었다.
이같은 노력을 통해 한국통신은 오는 2005년 매출 30조원(96년 6조3천억원)에 글로벌 종합통신그룹으로 부상한다는 장기 목표를 갖고 있다.<백재현 기자>
◎수출보험공사/제도발전연구실 신설/체질개선·경영혁신 박차/중기 무역지원 주력/보상비율 꾸준히 증가
수출보험공사(사장 김태준)는 21세기 초일류 수출지원기관이 된다는 목표아래 조직의 체질개선과 수출보험 비젼제시를 구체화시키고 있다. 국제교역환경 변화와 수출보험 이용자의 요구를 적극 수용하고 21세기 초일류 수출보험기관으로서의 위상을제고하는 한편 수출보험을 통해 지적 서비스를 제공하는 종합무역지원기관으로서의 역할을 강화하겠다는 목표를 세워 놓았다.
이를 위해 경영혁신을 전담하는 제도발전 연구실을 신설, 수출보험의 제도개선 및 질적 선진화를 도모하는 한편 경영진단에서 드러난 문제점을 개선하고 발전방안을 수립케 했다.
수출보험공사가 수립한 경영혁신 추진전략 및 목표는 크게 3단계로 나누어진다.
1단계는 경영진단. 일본, 프랑스, 영국 등 선진기관의 수출보험제도를 벤치마킹해 현행 수출보험 운영상의 문제점을 찾아내고 대책을 강구하는 한편 양적 성장에 주력해온 수출보헌 운영전반에 대해 진단하고 내실있게 제도를 개편하고 체제를 정비했으며 앞으로도 계속 추진할 계획이다.
2단계는 21세기 수출보험 발전계획을 수립하는 것. 수출보험 역할강화 및 제도선진화를 위한 비젼을 제시하고 경영진단을 통해 드러난 조직 및 수출보험 전반에 대한 중장기 발전계획을 수립했다.
3단계로 부문별 세부추진계획을 마련, 실시하는 것. 이와 함꼐 경영혁신 추진에 대한 조직구성원의 공감대 형성을 중요시하고 있다. 이같은 경영혁신 노력을 통해 수출보험공사는 지난 95년 수출보험이용률 두자리수(11.9%) 실적을 달성했으며 지난해에는 12%대로 올라섰다.
특히 중소기업 지원에 주력, 대중소기업 보상비율이 94년 50%에서 95년 68.8%, 96년 76.9%로 꾸준한 증가세를 보였다.
김사장은 『부단한 경영혁신과 제도개선을 통해 국내기업들의 수출을 적극 도울 방침』이라고 말했다.<김준수 기자>
◎한국전력/「새 한전 창달위」 설치/정원감축 등 개혁 박차/작년 6월 아주서 처음/에디슨대상 수상 영예
한국전력(사장 이종훈)의 21세기 목표이자 비젼은 「새한전 창달」이다. 경영혁신을 통해 어려운 대내외 여건을 극복하고 2000년대 세계 전력사업을 선도하는 초일류기업을 달성한다는 것.
이를 위해 지난 93년 「새한전 창달 위원회」를 설치하고 조직개혁, 제도개혁, 기강쇄신의 3개 분과위원회를 두어 문제점을 찾아내고 개혁조치를 해나갔다.
특히 정원감축과 조직슬림화를 통한 감량경영, 권한의 하부위양을 통한 책임경영체제 강화에 중점을 두었다. 그 결과 93년 이래 2천8백여명의 정원을 감축하는 한편 2백85개의 출장소를 폐지, 경영효율을 기했다.
집행간부 목표달성제를 도입, 3년 임기를 보장하지 않고 매년 실적에 따라 재신입토록 한 것이 특히 눈에 띈다. 또 결제단계를 56단계에서 34단계로 줄이고 팀조직을 활성화해 급변하는 환경변화에 능동적으로 대처토록 했다.
이와 함께 고객편의 위주로 서비스제도를 개선, 3일에서 7일 걸리던 신규수용 전기공급을 24시간 이내에 처리토록 하고 전화나 팩스는 물론 우편으로도 전기사용신청 및 민원처리를 할 수 있도록 했다. 한전은 이같은 경영혁신노력이 전기요금에 반영돼 82년이래 소비자물가는 1백5%나 상승했으나 전기요금은 오히려 17.3% 인하됐고 국제적으로도 대만이나 프랑스보다 저렴하고 일본의 절반수준으로서 물가안정과 산업체의 경쟁력 강화에 기여했다고 설명했다.
한전은 지난 6월 아시아지역 전력회사로는 최초로 에디슨전기협회 총회에서 에디슨대상을 수상했다. 이 상은 경영성과가 뛰어난 전기회사에 수상하는 것으로 국제적인 권위를 인정받고 있다. 이사장은 지금까지는 「강한 기업」만들기에 주력해 왔으나 앞으로는 「강하면서 좋은회사」를 새 모델로 할 방침이라고 밝히고 이를 위해 기업윤리 확보, 경영체제 혁신, 경쟁능력 강화 방안을 적극 수립·수진하겠다고 밝혔다.<김준수 기자>
◎한국중공업/신바람경영기획단 구성/유사기능부서 통폐합/공장혁신·기술개발 등에 2001년까지 2조 투자
한국중공업(대표 박운서)은 기업체질개선과 경쟁력강화를 위해 다각적인 경영혁신 방안을 마련해 적극 추진하고 있다.
한중이 지난해부터 대대적으로 벌이고 있는 신바람경영의 활성화와 5·5·5운동 등이 바로 그 것.
한중은 이 운동을 효과적으로 추진하기 위해 지난해 사업구조혁신팀 등 총 11개팀으로 이루어진 신바람경영기획단을 구성하고 대대적인 원가절감과 경영혁신운동을 활발히 펼치고 있다. 또 Slim, Smaller, Speed의 3S를 원칙으로 유사기능부서를 통폐합하고 담당보직을 축소, 조정함으로써 신속한 업무가 이루어질 수 있도록 했으며 과장급이상을 대상으로 인센티브제를 운영, 업무의 효율성을 높이고 있다. 특히 「컷(Cut) 20」으로 이름지어진 경상비 절감운동과 구매예산절감, 수출입경비절감, 재고자재감축운동 등으로 나누어 추진하고 있는 한중의 원가절감운동은 시행 1년만에 가시적인 성과를 거두고 있다. 한중은 이 운동을 통해 지난 한해동안 총 1천1백66억원의 원가를 절감했으며 올해는 총예산의 5%인 1천2백억원을 절감한다는 계획이다.
한중은 이와함께 기술개발을 비롯한 각종 경쟁력 강화부문에 대한 투자도 과감히 단행하고 있다. 공장혁신, 기술개발, 복지개선, 해외생산기지 구축, 신규 및 확장사업부문 등 총 9개부문에 대해 오는 2001년까지 2조원을 투자한다는 신바람투자계획을 마련, 단계별로 추진하고 있는 것이 대표적인 사례다.
한중은 특히 세계적 수준의 플랜트 전문생산업체가 되기 위해 창원공장의 첨단화와 자동화가 필수적이라고 보고 이에 대한 투자에 역점을 두고 있으며 이를 통해 국제경쟁력 확보와 생산성향상, 제작기간단축, 원가절감, 노사화합 등의 효과를 거둘 것으로 기대하고 있다.
한중은 이같은 경영혁신운동과 투자계획이 마무리되는 오는 2001년에는 명실상부한 글로벌기업으로서의 면모를 갖출 수 있을 것으로 예상하고 있다.<고진갑 기자>
◎한국가스공사/「KOGAS 6·5·4」 전개/2000년 매출 6조 목표/의사결정 단계 대폭 축소/능력본위 신인사제 도입
한국가스공사(사장 한갑수)는 지난해 3월 「제2 창업」 선언과 함께 경영혁신운동을 활발하게 전개하고 있다.
구체적으로는 2000년에 「세계일류의 종합에너지기업」으로 거듭난다는 목표아래 매출액 6조원, 세계 5위 가스회사, 국내 4위 에너지회사로 도약하기 위한 「KOGAS 6·5·4」운동을 본격적으로 전개하고 있다.
경영혁신 5대 분야로 ▲안전관리 확립 ▲경영관리 혁신 ▲기술 선진화 ▲사업 다각화 ▲직원만족 경영을 선정하고 총 1백개 과제를 선정, 시행하고 있다. 특히 올해는 경영혁신운동을 질적인 측면에서 가시화하고자 「경영혁신 가속화의 해」로 설정했다.
이같은 경영혁신 노력의 결과 7단계에 달하는 결재단계를 3단계로 줄여 의사결정의 신속화를 이루었고 권한의 하부위양을 통해 현장중심의 경영이 이루어지도록 했다. 이와 함께 경영관리, 건설공정 등의 업무흐름을 재구축, 비능률 저효율적인 요인을 획기적으로 줄였다는 것이 공사측의 설명이다.
주목되는 것은 능력본위의 신인사제도 도입. 직원채용시 학력제한을 철폐하고 인사고과를 상대평가에서 절대평가로 바꿨다. 교육이수학점제를 도입, 교육훈련을 인사와 연계시켰으며 업적평가에 대한 인센티브 차등폭을 종전 10%에서 50%로 대폭 확대했다.
이와 함께 정부투자기관 최초로 조기출퇴근제와 집중근무시간제를 실시, 업무효율성을 높이고 지권들의 자기계발에 대한 동기를 부여했다.
한사장은 『지난해 제2창업 선언 이후 가스공사가 거듭나고 있다』며 앞으로 「스피드경영」을 통한 의사결정 신속화와 정보시스템 강화를 통한 안전관리 확립, 종합적인 교육시스템 구축을 통한 인재양성에 중점을 두고 경영혁신 노력을 지속적으로 추진하겠다고 밝혔다.<김준수 기자>
