1인간 체질을 사상의학(四象醫學)에 따라 태양인, 소양인 등으로 구분하듯이 리더도 최근 세기에 활약한 유럽의 장군(헬무트 본 몰트케, 버나드 로 몽고메리 등)들이 네 가지 유형-똑똑하고 부지런한 사람, 똑똑하고 게으른 사람, 멍청하고 게으른 사람, 멍청하고 부지런한 사람-으로 구분한 후 많이 회자되고 있다.
조직의 리더라면 당연히 실력이 검증된 사람들인데 어찌 멍청한 사람이 있을 수 있는지 반문해볼 수 있으나, 현장의 소리를 들어보면 직무지식과 열정이 우수한 반면 구성원과의 관계에 있어 개념이 부족하거나 생산성 및 효율성 등에 대한 인식이 부족한 분들에게서 그러한 사례를 발견할 수 있다. 예를 들어, 관례적으로 장시간 회의를 하거나 시간 외 근무를 늘 하는 등 시간관리를 잘못하는 리더, 직원을 무시하고 권위적으로 행동해 ‘저분 언제 떠나나, 차라리 내가 다른 부서로 가야지’하는 상황을 조성하는 리더 등이 그러한 예라고 하겠다.
직원 정기전보를 하다 보면 직원들의 유형도 구분된다. 중앙부처는 대부분 동일 부서에서 장기(3~5년) 재직한 직원들은 타부서로 전보해 조직에 활력을 불어넣는 한편 다양한 직무경험을 통해 종합적 시각을 갖도록 유도하고 있다.
이러한 정기전보는 대부분 내부 인력시장제, 일명 스카우트 방식으로 하는데 먼저 실국별 전출입 규모를 확정 후 전입희망자를 공모하고 실국장이 부서원 의견을 수렴해 전입자를 선정하는 방식이다. 이때 전입자를 선정함에 있어서는 통상 ‘일 잘하나? 사람은 어떤지?’라는 두 가지 잣대를 가지고 판단하게 된다. 즉 직무 관련 지식, 경험과 열정이 있어 일을 잘하는지(직무역량)와 구성원과의 관계가 좋은지(대인역량)를 보는 것이다.
직무역량과 대인역량이 모두 좋은 경우는 멀티플레이어로서 어떤 직위를 부여해도 잘 해내는 바람직한 인재상이며, 어느 하나라도 좋은 경우에는 적재적소에 배치하면 된다. 최악의 경우는 모두가 나쁜 직원인데 방출하려 해도 타부서에서 서로 받지 않아 전보가 매우 어렵게 된다. 한편 직무역량과 대인역량이 모두 좋은 직원도 직속상관이 계속 함께 근무하기를 원해 타 부서로 전보가 또한 어려운 것은 흥미로운 일이다.
직무역량과 대인역량이 모두 좋은 바람직한 인재상의 구체적 모습에 대해서는 다양한 견해가 있을 수 있겠지만 카네기공대가 졸업생을 추적 조사한 결과 성공요소로 지식기술(15%)보다는 인간관계(85%)가 더 중요하다고 밝힌 점을 감안하면, 리더들은 직위가 올라갈수록 대인역량을 함양하는 데 보다 많은 관심을 가져야 할 것이다.
김승호 소청심사위원장
