조성주 카이스트 경영대 교수산업사회에서는 열심히 일해 주어진 목표생산량을 달성하는 것이 대부분의 업무였다. 하루에 신발 100켤레를 만드는 게 목표면 측정 방법도 명확했다. 현대는 이런 업무를 기계와 컴퓨터가 맡고 있다. 기업은 기획·연구개발(R&D)·디자인 같은 창의적인 일에 더 집중하고 있다. 그런데 이런 일들은 단기적인 성과 측정이 쉽지 않다. 구성원이 자리에 앉아 일하고 있는지, 딴생각하고 있는지 확인하기 어렵다. 구성원들이 가진 열정에 기대해야 하는 상황이다. 이러한 열정은 관리될 수 없을까. 경영자들의 고민이다.
“여러분은 언제 일하는 것이 즐겁고 열심히 하고 싶은 의욕이 생기던가요?”
가장 쉽게 떠오르는 현실적인 답변은 ‘돈을 많이 받을 때’일 것이다. 연봉이 인상되거나 성과급을 받을 때다. 승진하는 경우도 해당된다. 우리는 이러한 것을 ‘외적 보상’이라는 용어로 표현한다. 외적 보상이란 외부로 드러나는 직접적인 보상을 의미한다. 이러한 외적 보상이 일에 대한 동기를 높이는 데 도움이 되는 것은 분명하다. 하지만 매번 발생하기는 어렵다. 또 그 효과가 단기적으로 끝나는 경향이 있다. 연봉이나 승진 같은 보상은 어느 정도 요건이 갖춰지면 평소에는 의식 밑으로 가라앉는 경향이 있다. 이를 보완하기 위해 ‘내적 보상’이라는 개념이 등장했다. 내적 보상이란 심리적인 측면에서 의욕을 불러일으키는 것이다.
우선 케네스 토머스 교수는 일에 대한 열정이 생기는 때를 네 가지로 분류했다. 첫째, 의미. 이것은 내가 할 만한 일이라는 생각이다. 자신의 시간과 에너지를 쏟아부을 만한 가치가 있는 일이라는 것을 느낄 때이다. 둘째, 선택. 내가 선택하고 결정한 일이라고 느낄 때이다. 자신이 주도적으로 해나간다는 것이다. 셋째, 역량. 자신이 잘 해내고 있다는 것. 이 과정을 통해 성장하고 있다는 느낌을 갖는 것이다. 넷째, 성과. 목표가 달성되고 있다는 감정이다. 과제가 잘 진행되고 있으며 무언가 이루고 있다고 느끼는 것이다.
그럼 어떻게 하면 구성원들이 이러한 기분을 가질 수 있게 할까. 이것이 ‘내적 보상’이다. 바로 이때 당신(리더)의 역할이 필요한 것이다.
첫째, 일에 대한 의미 부여. 우리가 하는 일이 왜 중요하고 그래서 상대방의 일이 중요하다는 것을 공유하는 것이다. 영감(inspiring)을 불어넣는 것이다. 둘째, 선택 기회 제공. 스스로 선택했다는 인식을 위한 자율성 부여다. 충분한 의사 개진 기회, 임파워먼트 같은 것들이다. 셋째, 역량을 인정하는 것. 긍정적인 피드백, 코칭, 그리고 칭찬이다. 구성원이 자신의 역량을 자각하고 발전할 수 있는 원동력을 제공한다. 넷째, 성과를 관리하는 것. 목표가 있어야 달성할 수 있고 관리할 수 있다.
지금까지 다룬 각각이 리더십 분야의 큰 주제들인데 우선 전체 맥락을 이해하기 위한 차원으로 정리해봤다.
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