최근 주요그룹들이 핵심업종 전문화 전략을 강조하고 있는 것은 이에 대한 처절한 반성이다. 그리고 이제는 선택이 아닌 필수 전략이 되고 있다.세계 유수의 글로벌 기업에 비해 인력, 자금력, 기술력 등에서 열세인 국내 기업들이 신기술에 바탕한 신제품을 갖고 있지 않으면 생존마저 위태로운 절박한 상황이다.
때문에 그룹마다 가장 자신있고 준비가 잘 된 2~5개 정도의 핵심업종에 그룹 자원을 집중 투입, 단기간에 국제적 경쟁력을 갖추는 데 사활을 걸고 있다.
LG그룹 관계자는 『인터넷 시대가 본격화되면서 그룹마다 핵심업종을 갖지 않으면 경쟁에서 이길 수 없다는 인식이 자리잡고 있다』며 『「어떤 것을 갖고 갈 것인가」에 대한 진지한 대답』이라고 지적했다.
현대는 일찌감치 자동차·전자·중공업·건설·금융 및 서비스 등 5대 핵심업종을 정했다. 새로운 사업을 벌이는 것보다 강점을 갖고 있는 이들 핵심사업에 모든 역략을 집중시킨다는 전략이다. 올 상반기내 자동차 소그룹 분리를 시작으로 오는 2003년까지 5개 소그룹들을 세계 5위(G-5), 세계 3위(G-3)권의 「전문기업군」으로 변신시킨다는 구상이다.
한편 삼성은 품목을 중심으로 세분화한 전략이 돋보인다. 핵심업종으로 전자(반도체/정보통신) 금융 인터넷/벤처 등을 선정했지만 D램 반도체 등 현재 12개에 달하는 세계 1위 품목을 2005년 안에 30개로 늘려나간다는 목표다. 막연해보일 수 있는 전문화 전략을 보다 구체화하고 달성 가능성에 대한 내부의 자기 확신을 갖도록 했다.
LG역시 이미 경쟁력 있는 화학·에너지 전자 통신 금융·서비스를 미래승부사업으로 설정했다. 이를 위해 올해 이들 분야 연구개발에만 3조5,000억원을 투자키로 했으며 에너지·화학과 정보통신 등을 양대 핵심사업군으로 정한 SK는 전략적 제휴 및 외자 유치를 적극 추진하고 있다. 지분 매각을 검토하는 SK텔레콤의 경우처럼 기술력 및 경영노하우 확보 차원의 합작마저도 핵심업종 전문화 전략의 하나로 이용되고 있다.
그러나 전문화 전략은 국가산업차원에서 보면 약점을 갖기도 한다.
능력 있는 대기업수가 적은 만큼 이들이 커버할 핵심사업 영역이 매우 제한적일 수밖에 없다는 사실이다. 따라서 그물의 송송한 공백(산업공동화)사이를 미·일의 세계적 기업들이 차지하게 되는 상황에 대비해야 한다.
문주용기자JYMOON@SED.CO.KR
