◎제품기획·제조·서비스까지 한국형 품질경영 뿌리내려/대상대우중공업/93년부터 「GGIP21운동」 전개/매출액 73%·생산액 91% 늘려대우중공업(대표 추호석)은 지난 93년부터 경영혁신운동인 「GGIP21운동」을 전개해 탁월한 경영성과와 품질개선을 이룬 점이 인정돼 이번에 한국품질대상을 수상하게 됐다. 「GGIP21운동」은 경영활동의 국제화(Globalization), 경영자원의 집중화(Integration), 경영수준의 전문화(Professionalism)를 통해 21세기에 국제적으로 신뢰받는 초우량기업으로 고성장(Growth)하자는 대우의 신경영혁신운동. 이를 통해 96년까지 3년동안 매출을 93년보다 1백% 늘리고 원가는 50% 이상 절감하자는 것이 이 운동의 목표다. 또 무결점과 균형을 품질혁신활동의 중심사항으로 삼아 총체적 우수품질을 확보하자는 것도 GGIP21운동의 주요내용이다.
대우는 이를위해 ▲제품의 기획원가 50% 절감 ▲인건비 30%절감 ▲재고·채권회전율 1백% 향상 ▲품질코스트 50% 절감 ▲물류코스트 50%절감 ▲판매코스트 50% 절감 등 세부실천 목표를 마련, 실천에 들어가는 한편 협력업체, 해외현지공장을 포괄한 「글로벌 품질보증시스템」을 구축, 품질혁신에 나섰다.
이같은 노력으로 대우는 지난 95년 1인당 매출액 1억8천만원, 1인당 생산액 1억4천1백만원으로 93년대비 매출액은 73%, 생산액은 91% 늘어났다. 또 1인당 수출액은 1백23% 향상됐고 원가도 92년보다 1천2백20억원이나 절감시켰다.
여기에 무형의 효과로는 대우당사는 물론 협력업체에 이르기까지 고객중심주의·품질책임 의식 등의 품질문화를 정착, TQM(Technology & Quality Management) 체제를 구축할 수 있게 됐다.
□공장혁신상
◎기아중공업/물류개선·로스제거활동 추진
기아중공업(대표 김재복)은 강력한 경영체질을 갖추기 위해 지난 84년부터 공장혁신운동을 지속적으로 전개해 왔다. 전 직원을 대상으로 한 공장혁신 마인드 교육, 전사적인 로스제거, 생산프로세스 및 물류개선 활동등이 바로 그 것. 기아는 이 활동을 통해 지난 93년에 비해 1인당 매출액은 2배, 부가가치 생산성은 1백53%, 종합생산성 지수는 1백52%나 향상되는 경이적인 성과를 거뒀다.
◎대웅전기산업/기업전산망 도입 효율성 높여
전기약탕기, 밥솥 등을 생산하는 대웅전기산업(대표 김용진)은 중소기업이라는 열악한 조건과 3년이라는 짧은 기간에도 불구하고 「사력을 다하여」라는 슬로건으로 지난 93년부터 공장혁신운동을 전개했다. 대웅은 품질경영만이 살길이라는 의식개혁운동은 물론 생산현장의 효율적인 레이아웃 구성, 기업전사화 프로그램 도입, 물류운반 개선을 전사차원에서 추진했다.
□품질경영상
◎동양매직/R&D분야에 매출액 15% 이상 투자
동양매직(대표 이영서)은 85년 동양시멘트 가전사업부로 출발한 가스오븐레인지 선발업체로 가치경영(소비자만족·종업원만족·투자자만족)을 경영이념으로 삼아 품질경영활동을 추진해 온 기업이다.
창사이래 품질관리제도를 도입해 ISO 9001 인증을 획득하는 등 품질경영의 노력을 인정받았다.
92년부터는 가치경영을 실현하기 위한 「매직21 운동」으로 체계적인 품질경영활동을 이어오고 있다.
동양은 품질경영을 뒷받침하기 위해 관련부문의 지원을 아끼지 않았다.
매년 R&D분야에 매출액의 15% 이상을 투자해 근본적인 품질혁신을 꾀했다.
◎대진침대/공진청 침대 평가서 최고등급 받아
『전임직원이 고객 지향적인 품질인식을 재정립하여 조직적, 체계적으로 경영체질을 강화할 때 21세기 초일류 기업이 될수 있다고 생각합니다.』 항균건강 침대로 유명한 대진침대 신승호 대표의 품질경영에 대한 확신이다.
대진은 공업진흥청에서 실시한 침대품질 비교평가에서 최고등급을 받을만큼 그 품질경영에서 인정을 얻고 있다. 제품의 개발단계에서 고객이 요구하는 품질 수준을 반영해야만 성공한다는 것이 이 회사의 생각이다. 대진이 개발한 항균, 방취기능의 건강 매트리스는 고객을 고려한 제품개발사례 중 하나다.
◎대우자 부평 공장/「NAC 도전운동」으로 경영성과 확대
대우자동차(대표 양재신)는 세계 10대 자동차 회사를 목표로 품질경영을 실시하고 있다. 대우의 품질경영은 노사간 화합에 의한 안정된 경영기반 구축을 바탕으로 추진되고 있다. 대우자동차는 그 해답을 「NAC(New AutomotiveIndustry Concept)도전운동」으로 실천하고 있다. NAC도전운동은 완전한 고객만족과 노사화합으로 경영성과를 극대화하기 위한 고유의 전사적이고 체계적인 품질경영 실천활동이다. 이 운동은 제1단계(92∼95년) 체질개혁, 제2단계(96∼98) 신기업문화구축, 제3단계(99∼2000) 세계 10대 자동차회사 진입이라는 전개과정으로 소비자의 요구변화에 신속하게 대응하는 기업체질 구축을 목표로 하고 있다.◎우방/의견 수렴제 등 고객 우선체제 확립
APT건설부문에서 명성을 쌓아온 대구지역의 대표적 기업인 (주)우방(대표 이순목)은 「WITH2001」경영혁신운동을 전개, 품질경영상을 수상했다.
우방은 「초일류 생활문화 창조 그룹」으로 도약하기 위해 고객만족 경영체제확립, 시공품질향상, 하도급공사 품질관리 철저를 행동방침으로 정하고 이를 실천해왔다.
이를 달성하기 위해 ▲고객의견 수렴제도 ▲사내외 정보관리 시스템을 구축해 고객지향적 품질시스템을 확립했으며 ▲경영방침 관리제도 ▲교육훈련제도 ▲복지제도 ▲체계적인 애프터서비스를 시행하고 있다.◎한화종합화학/생산·영업 등 각부문간 연계성 강화
한화종합화학(대표 이종학)은 고객만족을 위한 경영체제 구축을 지속적으로 추구해왔다. 89년부터 낭비요인과 불합리 요소 제거활동인 「PRO2000활동」으로 경영혁신을 시도했다. 품질경영으로 가는 기본을 닦기 위해 사무관습개혁, 사무간소화, 원가절감 노력을 했다.
94년에는 보다 근본적인 부분에 접어들어 「제3의 개혁」활동으로 전환했다.
제3의 개혁이란 각부문간의 연계성 강화에 중점을 두어 영업, 생산, 연구개발을 고객만족이라는 대명제하에 시너지 효과를 낼 수 있도록 한것이다.
전직원들의 의식혁명으로 업무는 경량화·단순화하고 기업문화의 개혁은 경영전반에 품질경영을 정착시켜 최고의 품질과 최고의 서비스를 실현할 수 있게 됐다.
한화종합화학은 여기서 얻은 노하우로 세계화학업계 30위권으로 진입한다는 전략을 추진중이다.
◎한국OSG/JIS마크·ISO 14001 인증 등 획득
88년 KS표시획득, 91년 공장 품질관리 1등급, 95년 일본공업규격 JIS마크 취득, ISO9001·14001 인증 획득, 그리고 96년 품질경영상 수상. 종업원수 2백20명의 지방중소기업이 이루어온 발자취이다. 한국 OSG(대표 정태일). 절삭공구와 전조공구 등 각종 기계가공용 공구를 생산하는 대구시에 있는 업체다.
기계요소의 품질이 우수해야 2,3차 가공제품의 품질이 보장된다는 품질의식의 선진화를 확산시키고 끊임없이 연구개발노력과 품질혁신운동을 전개했다. 86년부터 시작한 품질관리 제도를 89년에는 전사적품질관리로 강화하고 93년부터는 단순한 관리제도 차원을 넘어 품질경영을 선언했다. 축적된 역량을 고객과 밀착시키고자 한 것이다.
◎금호건설/자체 인증 발급 품질시공 인식 넓혀
금호건설(대표 이서형)은 최고의 품질시공을 위한 전임직원의 품질경영노력을 인정받아 건설업계로서는 처음으로 품질경영상을 수상했다.
이 회사는 최고품질의 시공기술, 고객만족 품질창조를 기치로 내세워 과학적이고 체계적인 품질경영활동을 전개해왔다. 새로운 시공법을 개발하고 사전점검 확인제도도 시행했다.
자체 인증발급으로 사원들에게 품질시공에 대한 인식을 확대해 상시적인 품질점검을 할수 있는 품질경영시스템을 마련했다.
품질계획에서 설계계약시공준비시공서비스품질 진단에 이르는 7단계를 품질프로세스로 설정하고 각 단계에서 하자가 발생할 수 있는 위험요소를 파악해 최고의 품질에 이를 수 있도록 점검했다.
또 품질경영 실천운동인 비전21운동을 전개, 품질경영 체제를 고객만족으로 이어갔다.
□가치혁신상
◎삼성중건설부문/VE역할 강화 전문기술 지원
삼성중공업 건설부문(대표 박창선)은 지난 90년 가치혁신(VE)팀을 구성한후 VE매뉴얼, 활동사례집 발간, 우수 VE현장시상 등을 실시해 왔다. 특히 올해부터 VE실적을 인사고과에 반영하고 있으며 사업부 엔지니어링팀 조직과 역할 강화로 전문기술을 지원하고 있다.
이 회사의 VE활동은 건설업의 특성상 활동의 계획과 방침 등을 정하고 목표를 수립, 점검하며 평가하는 전사적 활동과 현장의 팀활동으로 구분된다. VE특성 중 소비자의 요구기능인 매력가치와 사용가치에 치중해 테마선정에 주력하고 있으며 실시단계에서는 기본기능과 소비자 요구기능, 과잉설계, 불필요 기능을 파악해 목적과 수단의 효과를 극대화하는데 주력하고 있다.
◎대림자동차/전문팀구성 상품 경쟁력 제고
대림자동차(대표 배명진)는 내년부터 세계무역기구(WTO) 출범에 따른 시장개방으로 회사생존이 불투명해짐에 따라 독자상품의 경쟁력 제고를 위해 가치혁신(VE)을 적극 추진하고 있다. 지난 94년부터 VE프로젝트팀을 구성, 기존 품질분임조 활동과 개인제안활동에 VE기법을 접목하는 개선활동을 추진해 왔으며 95년말부터 VE기법을 본격적으로 도입한후 올초 외부기관으로부터 정밀진단을 실시했다.
이를 바탕으로 전사 추진방침과 추진조직을 전면 재정비하고 VE활동절차, VE기법 등에 대해 매뉴얼을 작성해 전부문에 배포했으며 기존의 VE프로젝트팀을 확대해 TFT추진체제로 전환, 전략적인 테마위주로 업무개선에서부터 상품기획까지 전단계에 걸쳐 활동하고 있다.
□설비관리상
◎대웅제약/품질·생산성 차별화 설비효율 높여
대웅제약(대표 윤영환)은 지난 93년 제약업계에서 처음으로 「낭비없는 공장 실현」을 목표로 TPM(Total Productivity Management)제도를 도입한 뒤 품질과 생산성 등 모든면에서 차별화를 시도해왔다.
특히 설비와 노동생산성, 에너지 등에서의 원가절감 운동으로 21억원의 원가절감효과를 거뒀으며 설비 종합효율도 23%로 높였다. 대웅이 도입기(93년)에 추진한 「기본중시 TPM활동」은 ▲깨끗한 현장만들기 ▲경영진 시범활동 ▲My Machine제도 등을 통해 TPM마인드 확산에 주력해왔다. 또 전개기(94년)에는 ▲설비보전관리체계 구축 ▲품질보전 및 설비초기관리 활동 ▲간접부문 효율화 ▲3D 공정개선 등으로 영역을 확대해왔다.
대웅은 이같은 TPM활동을 통해 설비상의 만성적인 낭비를 제거했으며 원가절감을 통한 수익성 확보, 전사원의 품질의식 및 원가의식을 향상시켰다.
◎한화기계/PRO2000 신풍 운동으로 체질개선
전사적인 체질개선을 목표로 89년부터 HIP(High Productivity)운동을 추진해 온 한화기계(대표 송재복)는 2000년을 겨냥한 「PRO2000신풍운동」을 통해 생산성 재창출 운동을 전개, TPM의 기반을 조성했다.
특히 지난 93년 TPM제도를 도입한 창원1공장은 현장 분임조를 중심으로 설비기능 향상과 품질의식을 높이기 위해 1인당 연간 30시간의 사내 미니스쿨 제도를 운영해 왔으며 전사원을 대상으로 TPM 주별교육을 실시해 왔다.
창원1공장은 또 지난 94년 비효율을 없애기 위해 개별개선 활동을 시작한 데 이어 지난해 TPM관련 각종 교재를 재편집 제작했으며 올해는 TPM활동이 최고경영자의 경영목표와 연계될 수 있게 HIT(Hanwha Machinery`s Inovative TPM)를 구축했다.
아울러 TPM활동을 현실화하기 위해 ▲품질 페스티벌 ▲제안페스티벌 ▲표어 및 포스터 공모 ▲세팅 경진대회 ▲우수사업장 견학등 각종 이벤트 활동을 정기적으로 실시하고 있다.
□산업표준화상
◎LG산전/「BEST21」운동… 경영 합리화
LG산전(대표 이종수)은 품질혁신활동을 통해 산업용 전기전자분야에서 21세기 세계 초일류기업으로 도약한다는 야심찬 계획을 갖고 있다.
이를 위해 이 회사는 전사적 혁신활동인 「BEST21」을 추진하고 있다. 이 운동의 중점과제는 ▲경영전략혁신 ▲QCL혁신 ▲스킬개발 ▲자주적 문제해결 등이다. 또 경영활동의 효율화·합리화를 위해 표준화를 도입하고 있다. ▲11개 부문 ISO 9001 취득 ▲품질경영 1백선 2년연속 지정 ▲13개 KS표시허가 ▲4개공장 품질경영 1등급 지정 ▲ISO 1400 시범인증 획득 등이 구체적인 결과물이다. 또 표준관리 시스템을 정착하기 위해 경영정보 프로그램을 자체개발하고 표준 DB를 구축했다. 이를 통해 LG산전은 지난해 1조4천억원이던 매출액을 올해 1조6천억원으로 늘려 15% 성장할 것으로 기대하고 있다.
◎중원산업/전사적 품질관리로 불황극복
중원산업(대표 최창섭)은 「품질과 모럴」을 경영철학으로 삼고 있다. 이 회사는 안전문화를 바탕으로 건설업계에서 2000년에 대도약한다는 방침아래 「NEW 챌린저 2000」운동을 펼치고 있다. 중원산업은 사회적 책임과 고객지향을 위한 전사적 품질관리를 통해 90년대 초 잇따른 대형사고로 건설시장에 몰아친 한파를 극복했다는 자체평가를 내리고 이를 발전시키기 위해 이 운동을 조직적으로 시작했다고 설명했다. 특히 혁신운동을 시스템화·체질화한다는 데 주안점을 두고 ▲종합정보시스템 구축 ▲품질제일의 기반조성 ▲자주적인 소집단 활동 정착 등을 중점 추진 과제로 삼았다.
이에따라 중원산업은 올해 재해건수를 0으로 줄이고 94년 5건의 고장건수를 1건으로 줄였으며 설비효율을 87%로 높이는가 하면 94년 1.06%이던 불량률도 0.31%로 낮추었다.
◎한국전기공업협/40품목 단체표준제정 “개가”
전기업계 5백50여개 회원사로 구성된 한국전기공업협동조합(대표 이룡희)은 84년부터 수배 전반류에 대한 단체표준을 제정한 이래 지금까지 40개 품목에 대해 단체표준을 제정했다.
단체표준을 제정하기 위해 조합은 ▲각 조합원 및 수요자가 가지고 있는 규격을 단체표준의 초안으로 작성하고 ▲이를 전문가들로 구성된 기술위원회에 부친 뒤 ▲조합의 심의를 거쳐 ▲단체표준화 심의위원회에 상정하고 ▲이사회를 통해 ▲정부가 승인하는 형식을 취했다.
조합은 앞으로도 이같은 단체표준을 지속적으로 제정해나갈 계획이다.
□소비자보호 우수기업상
◎대우전자/「탱크주의 정신」바탕 불만제로 실현
대우전자(대표 양재렬)는 가전 후발업체답게 발빠른 명확한 개념아래 소비자 서비스 활동을 추진하고 있다. 외국 유명브랜드 및 국내 선발업체와 경쟁하기 위해서는 제품의 기본성능을 향상시키고 고장이 없도록 만들기 위한 노력으로 핵심기술을 강조하는 「탱크주의」를 통해 고객을 감동시킨다는 것. 공기방울세탁기, 다이아몬드 헤드드럼VTR, 입체냉장고 등 세계일등 상품들이 이같은 전략에 따라 개발된 제품들. 탱크주의 정신을 소비자 보호활동에 적용한 것이 국내 업계에는 유일하게 시행하고 있는 「24시간 반딧불 서비스제」.
「24시간 반딧불 서비스제」는 지난 93년부터 국내 가전업계에서 처음으로 도입, 야간은 물론 주말, 휴일에도 연중 무휴 서비스를 통해 소비자의 불만을 없애는 무결점 서비스를 달성한다는 목표다.◎삼성전자/초일류품질 지향 고객밀착 서비스
삼성전자(대표 김광호)는 고객제일주의를 지향하는 삼성그룹의 주력사답게 관련업계 중에서 가장 활발하게 소비자밀착 활동을 추진하고 있다. 생산공정에서는 초일류 품질확보를 위해 「설계시 전부문 합의제」,「라인 스톱제」 등 제품의 설계 및 생산 단계에서 CS(고객만족)활동을 강력히 시행하고 있다.
또 서비스분야에서는 3S(Smile, Speed, Sure)의 정신을 바탕으로 국내 최정상의 애프터서비스 수준을 유지하기 위해 각 부문별 CS전담조직을 운영하고 있다.
고객지원 센터내 전문상담요원을 배치, 고객이 원하는 시간에 언제든지 궁금증을 해결하는 「원 터치 서비스 체계」, 과학적, 효율적 CS체계 확보를 위한 기술 데이터베이스로 고객의 니즈에 대응하고 있다.
◎LG전자/냉장고 리콜로 고객 가치창조 솔선
올해 LG전자(대표 구자홍) 소비자 보호 활동의 백미는 지난 8월 단행했던 「냉장고 리콜행사」. 중대한 결함은 아니었지만 판매를 전면중단, 유통상 제품을 전량회수하고 교환 또는 환불했다. 막대한 경제적 손실과 기업 이미지 실추를 감수하면서까지 정도경영, 고객을 위한 가치창조를 실천했다. 이는 기업의 소비자 보호활동이 일회성 구호나 반짝 이벤트성격이 아니라 생산제품을 끝까지 책임진다는 무한책임의 소비자 보호활동이었다며 호평을 받았다.
이에 앞서 지난해 4월부터는 서비스가 불친절했을 경우 서비스요금을 전액 환불해주는 「불친절 서비스 요금 환불제」를 실시, 서비스제도를 회사중심에서 고객중심으로 바꿨다. 또 올4월 고객 감동서비스 제2혁신의 일환으로 「애프터서비스 품질보증제」, 「사회봉사 적극실천」을 선언하는 등 보다 완숙한 서비스체제를 구축하기 위해 노력했다.<문주용>
